文：互聯(lián)網(wǎng)江湖，作者：劉志剛

當(dāng)下，最火的帶貨模式無疑就是直播，圍繞直播，零售巨頭們更是輪番上陣紛紛展開布局。然而，新零售之爭，直播只是明線，而且直播帶貨只是形式上的創(chuàng)新，本質(zhì)依賴的還是供應(yīng)鏈、物流等硬功夫。

從關(guān)注度層面來看，直播算是明爭，同城零售是暗奪。從重要程度以及資金、戰(zhàn)略等投入度來看，阿里、蘇寧、京東等零售巨頭們、相比直播領(lǐng)域的布局，在同城零售的布局更深、更長遠(yuǎn)。

近日，據(jù)晚點(diǎn)LatePost團(tuán)隊(duì)爆料，早在4月中旬，天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，阿里內(nèi)部人士表示，目前同城零售事業(yè)群已經(jīng)上升為阿里巴巴CEO張勇重點(diǎn)關(guān)注的1號項(xiàng)目之一。

而參考其它零售巨頭們的舉措，線下同城零售這個(gè)與直播帶貨一般在此前疫情防控最嚴(yán)時(shí)的大放異彩的行業(yè)，或許也是一個(gè)不容忘記和錯過的寶藏地域。

布局通盤有因果，巨頭落棋無廢子

除了阿里，京東、蘇寧等零售巨頭在同城零售的布局方面同樣有些忙忙碌碌。

據(jù)報(bào)道，進(jìn)入4月以來，京東零售分幾次宣布了數(shù)位副總裁級別的新崗位任命。其中，新成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店，原消費(fèi)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人馮軼為該新的事業(yè)群負(fù)責(zé)人。

作為線下零售起家的蘇寧，在同城零售方面的布局更是大手筆，一直動作不斷。去年年初收購萬達(dá)百貨，而后蘇寧易購又以48億元收購家樂福中國80%的股份。

對于京東、蘇寧而言，加碼線下布局承載了兩個(gè)使命。

其一：本地生活，搶占美團(tuán)部分市場

互聯(lián)網(wǎng)場景的分割，各個(gè)領(lǐng)域都有一個(gè)或者幾個(gè)具備相當(dāng)體量的企業(yè)。現(xiàn)在，不安于現(xiàn)狀和天花板限制的企業(yè)開始入侵別人家的底盤。頭條做搜索，美團(tuán)網(wǎng)約車，順豐送外賣，皆是如此。

阿里發(fā)力本地生活毋庸贅述，從年初支付寶改版開始，外界認(rèn)為是在對美團(tuán)的生活服務(wù)江湖發(fā)起沖鋒。零售與本地生活自然是有天然切合度的，或者說零售本身就是生活的一部分，最典型的代表就是社區(qū)便利店，美團(tuán)也推出美團(tuán)買菜布局零售。

如今，京東、蘇寧在泛本地生活業(yè)務(wù)面前也開始認(rèn)真起來，不能干等著對手以后降維打擊自己。不久前，京東"梨喔喔"升級為"梨渦"，加入更多本地服務(wù)功能，被看做京東正在加速校園本地生活的部署。蘇寧此前推出的小Biu智慧屏，也集合了蘇寧本地生活服務(wù)。京東、蘇寧的本地生活心，已然路人皆知。

其二：多元布局消費(fèi)場景

前兩年都在喊新零售，關(guān)注線下價(jià)值。而現(xiàn)在一邊是直播帶貨的熱火朝天，另一邊，繼天津大規(guī)模關(guān)店后，全時(shí)北京地區(qū)門店被傳出將在5月底全部撤出。而且據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，作為北京數(shù)量最多的便利店，全時(shí)也只是進(jìn)行三次融資，給外界的感覺似乎資本市場對線下零售形態(tài)不太感冒的樣子。

咋一看，似乎是線上又開始進(jìn)行價(jià)值回歸，線下又被一片唱衰聲所籠罩。

然而，零售業(yè)的變革，本質(zhì)上是提升商業(yè)的效率，提升用戶體驗(yàn)這樣一個(gè)過程，直播帶貨這種線上渠道形式的創(chuàng)新歸根結(jié)底不過是零售本質(zhì)的一個(gè)體現(xiàn)。

在阿里同城零售事業(yè)群某崗位的招聘需求中，該事業(yè)群的定位被介紹為"立足為客戶提供同城生活圈一站式購齊服務(wù)，同時(shí)立足為商家賦能，提升整體的供應(yīng)鏈效率"，愿景是實(shí)現(xiàn)"天貓超市，天下超市"。

用通俗點(diǎn)的話解讀就是，要做用戶生活方方面面的生意，培養(yǎng)用戶"一站式"的消費(fèi)慣性。阿里作為零售領(lǐng)域的巨頭，阿里的大變動，不啻為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。蘇寧，京東等電商巨頭也都亦步亦趨大力布局線下零售業(yè)態(tài)。

此外，越多元，越高效。

總結(jié)日本7一11便利店的成功秘訣，"坪效革命"、"數(shù)據(jù)賦能"、"短路經(jīng)濟(jì)"這三個(gè)詞被無數(shù)零售人試做行業(yè)圣經(jīng)。

其中，密集選址，地毯式連片運(yùn)營的方式一定是首屈一指的。這樣的好處就是品牌曝光更高效、共同配送人效更高。隨著業(yè)務(wù)增加，所增加的成本將越來越小，堪稱邊際成本遞減規(guī)律應(yīng)用的典型。

如果只是基于現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)展開布局，坪效、人效無疑是很低的。既然如此，倒不如在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上進(jìn)行延伸。例如售后維修站延伸至更廣義的維修服務(wù)，"前置倉思維"逐漸深入人心，這些都是為了把現(xiàn)有人、貨、場之間的運(yùn)作發(fā)揮到極致。而且，業(yè)務(wù)越多，數(shù)據(jù)越準(zhǔn)確，經(jīng)營效率也就越高。

由此，在接下來零售產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展趨勢;

趨勢一："空軍"轉(zhuǎn)型，"陸軍"留存

直播是天上飛的空軍，商超則是地上跑的陸軍，對于巨頭而言兩頭都不會放下。

"空軍"方面，疫情催生最火的模式是直播帶貨無疑，然而直播電商的最終形態(tài)是貨帶人，而不是人帶貨，還是要回歸供應(yīng)鏈主導(dǎo)的零售本質(zhì)，而非主播主導(dǎo)的意向經(jīng)濟(jì)或者粉絲經(jīng)濟(jì)。目前直播帶貨的核心課題就是渠道形式背后的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化體系建立，能夠做好的也只有阿里、京東、蘇寧以及永輝等根紅苗正的零售大廠。

"陸軍"方面，在疫情期間，社區(qū)零售作為基礎(chǔ)設(shè)施的價(jià)值被挖掘和給予期待，出行不便使得社區(qū)生鮮零售app的使用需求得到快速釋放。而在疫情防控力度有所放松后，包括生鮮電商，社區(qū)電商等場景在內(nèi)，發(fā)力的關(guān)鍵在于"留存"，即把疫情期間大眾的短期被動型消費(fèi)行為發(fā)展成相當(dāng)一部分人的長期習(xí)慣。

趨勢二：混合形態(tài)零售格局的長期共存

下沉市場不好做，同城零售價(jià)值并未被充分挖掘。一二線城市消費(fèi)力明顯比四五線要強(qiáng)，利潤要高。下沉市場不適合布局同城零售業(yè)態(tài)，競爭不過"地頭蛇"(夫妻店)。小而散的夫妻店星羅棋布，行業(yè)整體CR4占比高，就像教育行業(yè)一樣，分散不集中，大商場可以活，夫妻店也可以很滋潤。

可見要想做好同城零售，時(shí)間長，戰(zhàn)線長，不如直播見效快。這也是為什么同樣在疫情嚴(yán)控期間大放異彩的模式，直播帶貨熱的發(fā)燙，而同城零售似乎卻了無聲音的原因。同城零售業(yè)態(tài)的攻克注定是一個(gè)長期過程，混合形態(tài)零售格局的長期共存。

趨勢三：電商渠道價(jià)值在被不斷稀釋，多場景消費(fèi)成趨勢

線上入口的基本形態(tài)不會發(fā)生大的遷移，只能圍繞渠道表現(xiàn)形式進(jìn)行模式創(chuàng)新，直播再火熱也掩蓋不了線上流量紅利殆盡的事實(shí)。純搜索電商的渠道價(jià)值在被不斷稀釋，多場景消費(fèi)才是零售巨頭發(fā)力的趨勢。

阿里圍繞餓了么、支付寶口碑、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、蜂鳥配送、盒馬鮮生、阿里零售通、天貓小店以及本地生活實(shí)體商家，涵蓋交易系統(tǒng)、供給系統(tǒng)、配送系統(tǒng)三個(gè)方面，凡事躬身親行,具備成為711般，具有超高人效坪效的同城零售網(wǎng)絡(luò)的潛力。

京東方面圍繞供給系統(tǒng)和配送系統(tǒng)展開，本地供應(yīng)倉，產(chǎn)業(yè)鏈能力強(qiáng)。運(yùn)營效率上，有自有配送中心和配送能力，物流平臺效率比供應(yīng)商自己找社會物流更高，而倉配一體模式使得運(yùn)營成本卻低于供應(yīng)商自建電子商務(wù)平臺。

蘇寧方面除了類似于京東小店以及家電銷售門店之外，主要通過投資的形式進(jìn)行，例如200億投資恒大地產(chǎn)、95億入股萬達(dá)商業(yè)、出資98億成立恒寧商業(yè)等。還比如收購的迪亞中國、萬達(dá)百貨、家樂福中國等。配送方面，收購天天快遞完善物流配送網(wǎng)絡(luò)。

忙碌的零售巨頭，在同城零售市場布局自己的多元服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。看似雜亂無章的背后其實(shí)也有章可循。高手落棋無廢子，其此之謂也。

盡信書，不如無書：零售巨頭距離基礎(chǔ)設(shè)施還有多遠(yuǎn)?

未來，各式各樣無形的基礎(chǔ)設(shè)施為社會生活提供了動力，與日常生活緊密結(jié)合的零售自然是一馬當(dāng)先責(zé)無旁貸的。

在美國，亞馬遜"一日達(dá)"已覆蓋72%的美國人口，幾乎在各個(gè)領(lǐng)域都有布局，掌握著零售網(wǎng)絡(luò)的大動脈，不只是運(yùn)營著最大的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，還在線下有著諸多布局，并且通過Echo設(shè)備以及Ring錄制視頻，建立起覆蓋率極高的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，堪稱生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。

在日本，2011年日本大地震后，7-11迅速恢復(fù)營業(yè)，為災(zāi)民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機(jī)關(guān)，在遇到災(zāi)害時(shí)協(xié)助政府救災(zāi)。7-11還在可能受災(zāi)區(qū)域的店鋪內(nèi)配備了海嘯救生艇，并配備食物、水和簡易廁所。

近幾年，亞馬遜、711也成了評價(jià)國內(nèi)零售時(shí)，總是被拿出來作對比的正面案例，或者說是批評家們"鞭尸"國內(nèi)同城零售模式時(shí)握在手里的"長鞭"。因?yàn)樗鼈冊诟髯試人坪踝屃闶壅嬲蔀橐豁?xiàng)生活必備的基礎(chǔ)設(shè)施，而不只是一門生意。

分久必合幾乎是所有行業(yè)發(fā)展的最終形態(tài)，畢竟人的精力是有限的，過于分散其實(shí)也是一種信息過載，移動互聯(lián)網(wǎng)早起碎片化的場景特征早已發(fā)展成了多中心化格局。例如騰訊的社交，百度的搜索，字節(jié)跳動的資訊娛樂等。雖不至于一家壟斷，但越往后，社會價(jià)值越大，玩家越少卻是事實(shí)。

因此，今天阿里、京東、蘇寧們在同城零售領(lǐng)域的緊鑼密鼓，賺不了什么錢依舊義無反顧，最終目的或許就是爭奪基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建權(quán)。然而，美國、日本零售同行的經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，但照抄照搬一定失敗。國內(nèi)711"門徒"甚多，但成功者卻沒有，歸根結(jié)底也是由于國內(nèi)消費(fèi)環(huán)境實(shí)際情況決定的，其中最根本就是城鎮(zhèn)化水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。

日本消費(fèi)社會研究專家三浦展，在2012年出版的《第四消費(fèi)時(shí)代》對日本的經(jīng)濟(jì)變化分為四個(gè)時(shí)代。我們現(xiàn)在所說的"五環(huán)內(nèi)"，其實(shí)處于第三消費(fèi)時(shí)代，即追求個(gè)性的時(shí)代。而"五環(huán)外"，則處于第二消費(fèi)社會，即需求是大眾化、標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)代，但正在向下一個(gè)階段轉(zhuǎn)變。目前，阿里、京東、蘇寧們可以對五環(huán)內(nèi)城市進(jìn)行同城零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，卻很難下沉。

從城市化水平來看，居民消費(fèi)觀念與所處環(huán)境有強(qiáng)關(guān)聯(lián)，不同經(jīng)濟(jì)形態(tài)環(huán)境構(gòu)造，需要不同的予以相適應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行搭配。舉個(gè)栗子，《鄉(xiāng)村愛情》中象牙山的大腳超市是全村多年的零售入口。試想如果這時(shí)候來一家便利店，恐怕村民們大都會對其敬而遠(yuǎn)之，很難同大腳超市競爭，而且還會給人一種格格不入的感覺。便利店、生鮮店等社區(qū)零售物種只能適合城市氛圍相對濃厚的小區(qū)邊，主要是城市化水平高的五環(huán)內(nèi)。

暫不考慮夫妻店的熟人關(guān)系鏈，從成本層面來看，在五環(huán)外，夫妻店運(yùn)轉(zhuǎn)只需夫妻二人，由于人工開支小，成本少，大多還都是自己的房子，房租成本也更低，連鎖便利店等卻沒有這樣的優(yōu)勢。而五環(huán)外，現(xiàn)在的社區(qū)連鎖便利店大都依托于商業(yè)地產(chǎn)，成本較高，夫妻店很難承受，加上供應(yīng)鏈和配送短板，無法與連鎖零售機(jī)構(gòu)競爭。

未來，隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展變化以及消費(fèi)習(xí)慣變化，五環(huán)內(nèi)零售形態(tài)會對五環(huán)外實(shí)現(xiàn)降維打擊。但在現(xiàn)在還做不到，消費(fèi)分層的行業(yè)現(xiàn)實(shí)將影響著大眾對零售店的喜好，自然無法像國家城市化水平高的亞馬遜、日本那般成為全民級的基礎(chǔ)設(shè)施。

那么在現(xiàn)階段針對下沉市場又該采取怎樣的策略呢?在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來主要圍繞以下幾個(gè)方面：

*服務(wù)類項(xiàng)目先行，生活快銷類緩之

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，阿里通過口碑等生活服務(wù)項(xiàng)目可以跨越經(jīng)濟(jì)鴻溝，進(jìn)入下沉市場培養(yǎng)用戶使用慣性，為將來可能會進(jìn)行的零售布局搭建引流入口。對于京東蘇寧而言，可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過一些家電維修項(xiàng)目進(jìn)入下沉市場。

*大宗標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品先行，低客單品類緩之

當(dāng)然，不是所有零售業(yè)態(tài)暫時(shí)都不適合下沉市場，家電3C類其實(shí)沒什么地域限制，標(biāo)準(zhǔn)化程度更高。這也是為什么"家電下鄉(xiāng)"可以進(jìn)行的如火如潮，卻幾乎見不到零售巨頭把一二線城市的同城零售服務(wù)業(yè)態(tài)的觸手伸到下沉市場。前者屬于產(chǎn)品驅(qū)動型，而后者則是體驗(yàn)、習(xí)慣等復(fù)雜因素驅(qū)動，要想解決只能隨著城市化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步進(jìn)行，急是急不來的。

除了針對五環(huán)外的政策以外，零售巨頭們還應(yīng)該提前在五環(huán)內(nèi)做好相應(yīng)的布局。

一方面體現(xiàn)在業(yè)務(wù)生態(tài)的協(xié)同方面，強(qiáng)化客戶生命周期價(jià)值(CLV)，可以憑借一系列與用戶密切相關(guān)的生活服務(wù)來增加與用戶的"觸點(diǎn)"，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品客戶生命周期的延長，這類平臺也具備生態(tài)聯(lián)合營銷的天然條件。

另一方面，第四消費(fèi)時(shí)代不再局限于物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品開發(fā)，要更多地研究消費(fèi)者的情感和人際需求。關(guān)于這一形態(tài)的思考，涉及更多的應(yīng)該是零售文化的構(gòu)建問題。

周圍許多韓國留學(xué)生談到在韓國最難忘的東西時(shí)，GS25是被提及最多的一項(xiàng)。其實(shí)總結(jié)來看，一是各種便當(dāng)、三明治、炸雞等食品背后的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)形成一種穩(wěn)定迭代的消費(fèi)文化，而是通過門店設(shè)計(jì)功能補(bǔ)充進(jìn)行文化渲染，讓其成為許多年輕人心靈寄托的場所，統(tǒng)稱"便利店文化"。

對于國內(nèi)零售巨頭而言，健全和建立服務(wù)生態(tài)不是什么難事。但從現(xiàn)在起或許也應(yīng)該考慮用戶尤其是都市年輕人的心靈世界，在交易場所之外給予更多本地話色彩濃厚的文化因子。這需要的不只是有錢，可能更多地是在考驗(yàn)零售商是否有心。

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