偉大的作家契訶夫曾經(jīng)說過：“別看你現(xiàn)在很牛B，老子記得你穿開襠褲時(shí)的樣子。”

所以，今天麥爺要說說剛登基的全球通信制造商老大華為。

大約十五六年前，麥爺(當(dāng)時(shí)還是麥小弟)在運(yùn)營(yíng)商中國(guó)電信混飯吃，盡管只是一個(gè)助工，但公司是牛B到家的獨(dú)家壟斷企業(yè)，走哪兒都是甲方。麥爺跟著當(dāng)系統(tǒng)管理員的師父到處干活，也是抬頭挺胸，牛得不得了。

要說我這個(gè)師父，那是一個(gè)神人：極聰明，維護(hù)設(shè)備、處理障礙很有一套，工作起來一絲不茍(老電信的很多人工作都一絲不茍，畢竟“電信級(jí)服務(wù)”不是靠吹的，有一整套制度管理你)。但他也有缺點(diǎn)：脾氣火爆，擅豪飲，愛罵人，尤其喝了酒后誰都敢罵，還有英文很爛，連他考工程師資格證的開卷考試都是我去替他考的……

得，扯遠(yuǎn)了，下面說華為。

我對(duì)華為的第一印象，是“大忽悠”。

有一次，我們要建一個(gè)ABCD系統(tǒng)(其實(shí)該系統(tǒng)有一個(gè)很專業(yè)的名字，但不做技術(shù)好多年的麥爺給忘了，就叫ABCD吧，反正名字不重要)，正在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方案時(shí)，兩華為的銷售出現(xiàn)了：“這個(gè)工作交給我們吧，明天就可以開工，錢啥的都好說，干完了給個(gè)成本價(jià)就行。”

平時(shí)，這倆哥們天天泡在我們樓里，也沒他們辦公地兒，但他們整天就在樓里轉(zhuǎn)悠，哪有事兒哪到。而我們這些運(yùn)營(yíng)商的人也不太待見他們，我們那時(shí)眼里靠得住的合作伙伴是思科、朗訊、北電、NEC，至少也得是BISC(北京西門子)，上海貝爾之類的合資企業(yè)。華為?神馬東西?頂多從支持國(guó)貨的角度讓你在鄉(xiāng)鎮(zhèn)安上一臺(tái)。至于誰貴誰便宜，我們壓根兒就沒考慮過。

那一天，局領(lǐng)導(dǎo)可能有點(diǎn)忙，見這倆哥們兒這么積極，心一軟：“行，你們干吧。”

就這個(gè)決定，之后幾天我們腸子都悔青了。原來華為那倆銷售連ABCD是個(gè)啥東西都不知道，就敢搶單。

不但如此，華為派來的項(xiàng)目工程師只有一個(gè)剛畢業(yè)的小眼鏡，穿個(gè)工作服，背個(gè)筆記本，又瘦又小，那時(shí)要想描繪這種人還得費(fèi)些筆墨，擱現(xiàn)在就有了專屬名詞——“屌絲”。要說當(dāng)年的項(xiàng)目工程師，我們最推崇HP的，西裝革履，干活時(shí)帶上白手套，擺上一排專用工具，按部就班有條不紊，下午兩點(diǎn)下飛機(jī)，到五點(diǎn)鐘已經(jīng)可以干完活走人了，衣服上連灰都不沾，當(dāng)然要價(jià)也不便宜，那叫一個(gè)“高大上”。

而華為這個(gè)小眼鏡一進(jìn)機(jī)房，我和師父就傻眼了——這哥們兒連小型機(jī)都不認(rèn)識(shí)，UNIX沒用過，對(duì)整個(gè)通信機(jī)房更是樣樣新奇，還得我們告訴他網(wǎng)絡(luò)是怎么連的，設(shè)備該怎么操作。他的全部后臺(tái)支撐就是總部數(shù)據(jù)庫中的一個(gè)操作指南和命令手冊(cè)，實(shí)在不行了就打電話問同事。

于是，我們的機(jī)房?jī)?nèi)開始充斥著師父的“三字經(jīng)”。不過，無論你怎么罵他損他，小眼鏡倒也不生氣，貓?jiān)跈C(jī)房里該干啥干啥，整天加班加點(diǎn)。

就這樣，挺簡(jiǎn)單一個(gè)活兒，干了一星期。

項(xiàng)目結(jié)束，我們仨去飯館喝個(gè)小酒，成天罵著也出了點(diǎn)感情，師父借著酒勁對(duì)小眼鏡說：“我算是看出來了，就是我說要造原子彈，你們?nèi)A為也敢說給我造，然后再去想法搞圖紙。派個(gè)啥也不懂的人來，還得我們運(yùn)營(yíng)商給華為現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)工程師。”

項(xiàng)目做完了，到了結(jié)算時(shí)，我們也終于領(lǐng)教了華為的“成本價(jià)”是怎么回事：不但每臺(tái)電腦要十幾萬以上，連網(wǎng)線連接的“水晶頭”都要二十塊錢一個(gè)，那可是一碗冷面才兩塊錢的九十年代!(不過說句公道話，在當(dāng)時(shí)所有跟電信合作的廠商中，華為報(bào)價(jià)算低調(diào)的)而我們精明干練的女局長(zhǎng)也不含糊：“內(nèi)什么，咱都這么熟了，別太黑，這個(gè)，這個(gè)和這個(gè)，就不給錢了啊，就這么定了，簽字吧!”這里就顯出了華為的靈活之處，要知道，那些跟外企的合作可是一碼歸一碼，合同上的錢少一分都不行的。

從那以后，我就對(duì)華為有了一個(gè)深刻的印象：有點(diǎn)流氓，有點(diǎn)屌絲，有點(diǎn)背水一戰(zhàn)的個(gè)人英雄主義，還有一點(diǎn)隨機(jī)應(yīng)變的客戶服務(wù)意識(shí)。幾年之后，所有這些特質(zhì)有了一個(gè)聽起來更好聽的名字：“狼性”。

講完了第一印象，再說說產(chǎn)品，說實(shí)話，華為的C&C08交換機(jī)剛進(jìn)我們機(jī)房的時(shí)候，小伙伴們都驚呆了：這東西也太土了吧，界面竟然是中文的，而且不是像其他交換機(jī)的字符命令形式，是像WINDOWS一樣的圖形界面。要知道，當(dāng)年誰要是能對(duì)幾百頁的交換機(jī)命令如數(shù)家珍，誰就被蓋上了“技術(shù)大拿”的戳，而華為的傻瓜化等于剝奪了大家作一個(gè)大拿的快感。而且華為的東西動(dòng)不動(dòng)就升級(jí)，也讓習(xí)慣了通信廠商風(fēng)格的我們很不適應(yīng)。

十幾年后，當(dāng)麥爺迷上了“互聯(lián)網(wǎng)思維”，看到什么體驗(yàn)為先、快速迭代、跑馬圈“粉”、讓用戶決定產(chǎn)品等等新理念時(shí)，腦袋里浮現(xiàn)出來的公司竟然是華為。有些人批評(píng)華為沒有“互聯(lián)網(wǎng)思維”，他們哪知道，其實(shí)華為早在十幾年前就這么玩兒了，只不過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是另一撥人而已。

話說回來，在第一次接觸后的幾個(gè)月中，我和師父漸漸與小眼鏡混熟了，他也越來越熟練，從開始的一點(diǎn)活兒就得干一個(gè)禮拜，發(fā)展到也能三下五除二，兩點(diǎn)鐘下飛機(jī)，五點(diǎn)鐘下班了。

結(jié)果，沒過多久，我們跟華為又合作了一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)師父看到華為派來的工程師是另一個(gè)新畢業(yè)的小眼鏡時(shí)，徹底瘋了，打電話給之前那個(gè)小眼鏡：“你快點(diǎn)過來吧，這兒你最熟。”結(jié)果他告訴我們，他已經(jīng)升職了，到一個(gè)新的領(lǐng)域開拓。此時(shí)離他畢業(yè)剛剛一年。

后來，麥爺離開了中國(guó)電信，漂向北京，與華為還偶有接觸，與師父還有時(shí)聯(lián)系，但與小眼鏡再無交集。

有一年春節(jié)回家，沒有座票，擠在火車車廂的夾空中，遇到了一位中興的員工，無事可做加上同出身于通信，我倆聊了一宿，聊到了中興的包容和華為的變態(tài)，聊到了中興領(lǐng)導(dǎo)的溫良隨和與華為員工的猝死，聊到了中興的“國(guó)有民營(yíng)”與華為的員工持股，聊到了中興對(duì)華為的模仿和追隨，也聊到了侯為貴與任正非。同樣是成功的中國(guó)公司，在同一市場(chǎng)內(nèi)，不同的企業(yè)文化走出了不同的道路。

2013年，華為超過了愛立信，中興在忙著扭虧。

同樣是那一年春節(jié)，師父家的“小靈通”已經(jīng)能擺滿半床，因?yàn)楣驹谕菩腥珕T營(yíng)銷，每個(gè)人每月要賣五個(gè)，賣不出去就自己留著，反正錢從你自己工資里出。那時(shí)，我的原單位名字變成了網(wǎng)通。

又過了幾年，接到了師父的一個(gè)電話，他知道我在媒體混飯：“幫我發(fā)一篇稿子吧，我要晉高工時(shí)用。唉，這次沒有你替我去考，不好混了。”我聽說，由于師父喜歡喝酒罵人，又有點(diǎn)傲，在單位已經(jīng)越來越混不開。彼時(shí)，盡管我一直在北京，但在填簡(jiǎn)歷時(shí)，原工作單位已經(jīng)變成了聯(lián)通。

2013年，師父告訴我，他打算再混個(gè)三五年，等到四十七八也許就可以辦預(yù)退了。

與此同時(shí)，華為一直在變大，當(dāng)年跟它競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們多半都已經(jīng)死了。我再也沒見過小眼鏡，只在幾年前聽說他似乎離開了華為，自己創(chuàng)業(yè)去了，走時(shí)的級(jí)別不低。

想到了師父和小眼鏡，我的耳邊回響起了兩千多年前著名“京漂”，頂級(jí)打工仔李斯觀察老鼠后的感悟：“人之賢不肖，譬如鼠矣，在所自處耳。”你的職業(yè)生涯能走多遠(yuǎn)，不在于你有多大能力和多高的起點(diǎn)，而在于你跟的是哪個(gè)老板。但有的時(shí)候，哪里是糧倉，哪里是廁所，還真的不太好判斷。

聽華為前高管講述華為成長(zhǎng)之道...

預(yù)告："以客戶為中心"，每一家企業(yè)都提起過，卻總是難以將之落地!"以人為本"喊了多年，員工成本越來越高，效率卻越來越低!管理者想方設(shè)法改善卻收效甚微，就在所有企業(yè)一籌莫展之際，華為卻以前瞻的目光獨(dú)樹一幟，創(chuàng)下了中國(guó)管理史上的奇跡!

為什么華為能成為世界第一的通信公司?又是什么讓華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)迅速成為中國(guó)第一?華為究竟以什么樣的機(jī)制確保了"以客戶為中心"的核心文化，又是什么樣的機(jī)制落實(shí)"以奮斗者為本"?

文/咔嚓、麥爺(微信公眾號(hào)：藍(lán)血研究)

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