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百度是否需要一場(chǎng)變革?

 2017-02-16 13:51  來源: A5專欄   我來投稿 撤稿糾錯(cuò)

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黑格爾說:東方的中國,沒有歷史,只有輪回。

話述中一針見血提出曾經(jīng)的中國在社會(huì)體系建制上的固步自封。當(dāng)?shù)谝淮喂I(yè)革命進(jìn)行得如火如荼之時(shí),古老的中華仍在封建主義農(nóng)業(yè)社會(huì)文明的保守、遲緩、封閉、落后中打轉(zhuǎn)。

不破不立,歷史向前需要突破的勇氣。

企業(yè)同樣如此,如果一個(gè)企業(yè)必須要經(jīng)歷春夏秋冬的輪回,那么順勢(shì)而為,不斷突破顯得多么難能可貴。

反觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),一直被津津樂道的BAT已出現(xiàn)分野,從三足鼎立走向兩極對(duì)立,B與AT的差距嚴(yán)重拉大,2016經(jīng)歷“百度血友吧”、“魏則西事件”的動(dòng)蕩之后,此前百度苦心布道的“百度人工智能”已被詬病為“醫(yī)藥廣告平臺(tái)”并因此陷入史無前例的信任危機(jī),之于未來,李彥宏寄托的人工智能夢(mèng)還遙不可及,百度發(fā)展已進(jìn)入冬季,與此相比,阿里和騰訊應(yīng)時(shí)而變,不斷突破,正踏著時(shí)代的鼓點(diǎn)直掛云帆濟(jì)滄海。

“遲鈍、沒有痛感”投資人曾對(duì)百度有如是評(píng)價(jià),某種程度上也折射出百度的固步自封。

然而,2017開年伊始,百度一系列的人事調(diào)整,釋放出李彥宏放權(quán)的信號(hào),外事決斷啟用陸琦,內(nèi)事不決靠馬東敏,百度不再是李彥宏的百度。近日,李彥宏《迎接新時(shí)代》的內(nèi)部信,從戰(zhàn)略和內(nèi)部管理上進(jìn)行指導(dǎo),力透紙背的是“該裁的裁,該撤的撤,該并的并”的決心,接踵而至的是百度醫(yī)療事業(yè)部的裁撤以及百度外賣、糯米的裁員。

一系列動(dòng)作表明百度謀求改變和突破的焦灼。然而,羅馬不是一天建成的,同樣,今天百度所面臨的困局也不是一蹴而就的。

從神壇跌入谷底

百度的危局從何而來?這應(yīng)該是一個(gè)歷史性的、系統(tǒng)性的問題。

在海歸、商人、極客、VC推手齊刷刷匯聚的1999年,懷揣著“改變世界”之夢(mèng)的李彥宏踏上了回國創(chuàng)業(yè)的征程,2000年5月,創(chuàng)辦百度為門戶提供信息檢索服務(wù)。“百度”取自宋詞,既有辛棄疾筆下幽微的美感,更隱含王國維的人生之最高境界:在面臨阻礙之時(shí),依然不斷追求理想。

還好,在PC時(shí)代,考驗(yàn)百度人追夢(mèng)的阻礙遠(yuǎn)未到來。

在倚重搜索,以信息為貴的PC時(shí)代,“搜索流量+競(jìng)價(jià)排名”奠定了百度流量的基石,盡管百度經(jīng)歷了從后臺(tái)服務(wù)走到前臺(tái)提供全民搜索的商業(yè)模式探索,但是,在同一撥創(chuàng)業(yè)浪潮興起的企業(yè)中,百度算是最早開花結(jié)果的。

2005年8月,百度納斯達(dá)克上市,股票首日漲幅高達(dá)354%,書寫了一段“中國百度”的存在史,從2005年到2009年期間,百度創(chuàng)造了21個(gè)產(chǎn)品線包括百度百科、百度知道、百度地圖等明星產(chǎn)品,其中用戶過億的產(chǎn)品有7、8個(gè)之多,2010年谷歌退出中國,百度難逢敵手,2011年3月,百度以460億美元的市值首超騰訊,成為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)NO.1,同年李彥宏成為中國首富,并發(fā)表演講,稱百度要“為中國贏得全世界的尊敬”。

在鮮花和掌聲的神壇上,經(jīng)過了11年的順風(fēng)順?biāo)?,進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百度卻四處碰壁。

2016財(cái)年百度營收創(chuàng)歷史新低,并自上市以來首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng),網(wǎng)絡(luò)營收占比164.7億元,同比下降6.7%,同時(shí),百度的市值達(dá)607.28億美元,和阿里的2606.59億美元,騰訊的2558.67億美元相比,僅為后兩者的1/4,去年因百度吧和魏則西事件,百度的商業(yè)模式面臨道德的拷問,一度被推到風(fēng)口浪尖。

從聲譽(yù)到股票,從收入到信任,百度四面楚歌。

技術(shù)之困

百度向來崇尚技術(shù),得益于技術(shù),同樣也陷入了技術(shù)的困局。

李彥宏認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新永遠(yuǎn)既是用戶需求的根本動(dòng)力,也是基業(yè)長(zhǎng)青長(zhǎng)久的根本保障。正是因?yàn)榧夹g(shù),百度做的是流量的生意,長(zhǎng)期以來它擅長(zhǎng)的是輕模式,運(yùn)營、供應(yīng)鏈的重模式則成為百度的阿喀琉斯之踵。

在每個(gè)風(fēng)口到來之前,資金、技術(shù)遙遙領(lǐng)先的百度,完全有能力、有機(jī)會(huì)成為排頭兵。

2007年10月百度進(jìn)軍電商領(lǐng)域,卻模仿淘寶開創(chuàng)C2C模式建立了有啊和百付寶,分別對(duì)標(biāo)淘寶和支付寶。殊不知,此時(shí)淘寶已經(jīng)打敗了易趣占90%的市場(chǎng)份額,并同一時(shí)期“密謀”推出B2C的天貓,最終百度“以流量養(yǎng)產(chǎn)品”的思路在電商的維度上敗北。

但凡涉及到線下供應(yīng)鏈、營運(yùn)環(huán)節(jié)的項(xiàng)目,百度都不同程度的失手,可是百度并沒能順應(yīng)變化作調(diào)整,直至目前,百度90%以上的收入都來自搜索。

李彥宏在接受記者采訪時(shí)表示:搜索某種意義上講,掙得比較舒服,要想創(chuàng)造出新的規(guī)模化的收入來源,這個(gè)過程會(huì)很痛苦。毋庸置疑,百度擁有得天獨(dú)厚的底層搜索技術(shù),作為以技術(shù)作為驅(qū)動(dòng)力的公司,很難跳出既有的思維,向前突破。

正如李彥宏的“框”的概念,百度的技術(shù)邏輯是通過搜索框,連接用戶產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品。

早年在人人、豆瓣掀起社交熱的背景下,百度也嘗試做社交。在“搜索+競(jìng)價(jià)排名”的流量基石上,百度以貼吧作為突破口,有意識(shí)地引入個(gè)人空間、經(jīng)驗(yàn)值、粉絲、私聊功能,事實(shí)證明,通過搜索引擎進(jìn)行流量分發(fā)的思路,完全沒有積累起任何基礎(chǔ)用戶的資料和數(shù)據(jù),百度錯(cuò)過了社交的轉(zhuǎn)型。

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)期,以“連接信息”向“連接服務(wù)”轉(zhuǎn)移,IP化、LBS場(chǎng)景化,LBS帶來的交易和大數(shù)據(jù)不斷拓展,互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)品類得到不斷的延伸,錯(cuò)失移動(dòng)端入口的搶奪,百度主導(dǎo)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢(shì)被產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)逐。

有專家分析:技術(shù)就像機(jī)器人,在效率上越來越高,產(chǎn)品的溫度越來越低。效率直接的體現(xiàn)就是量化指標(biāo),也使其在產(chǎn)品上不重視,與用戶的關(guān)系也越來越疏遠(yuǎn)。

李彥宏在接受記者采訪時(shí)坦言,之所以百度從一家受人尊敬的公司變成今天千夫所指的狀態(tài),很重要的一個(gè)原因是,這十幾年在用戶的感知上百度的搜索沒怎么變過,從百度的角度上,這幾年沒有給用戶提供一個(gè)真正創(chuàng)造性的新產(chǎn)品。去年5月李彥宏的公開信中也承認(rèn),對(duì)短期KPI的追逐使公司與用戶漸行漸遠(yuǎn)。

這些年百度的產(chǎn)品副總裁出走,百度的產(chǎn)品高管沒有話語權(quán),百度的產(chǎn)品文化在和商業(yè)文化的博弈中,逐漸沒落。

百度的錯(cuò)太多

這些年百度錯(cuò)了太多,無論是在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)還是企業(yè)管理上。

在戰(zhàn)略上,百度向來缺乏高屋建瓴的戰(zhàn)略,并且大多后知后覺,反應(yīng)遲緩,從O2O到移動(dòng)入口到金融百度總是慢半拍,以致于它錯(cuò)過了最大紅利期,錯(cuò)過了與阿里、騰訊廝殺的籌碼。

在以“瀏覽器”和移動(dòng)應(yīng)用為流量入口的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,百度也十分清楚圍繞移動(dòng)端對(duì)搶占入口,其戰(zhàn)略思路為“搜索+分發(fā)+LBS+支付”,于是在2012年前后,百度焦急地進(jìn)行移動(dòng)端的布局,砸下19億收購91無線做分發(fā),O2O上布局了百度外賣、糯米、百度地圖、Uber等。

然而,移動(dòng)端“入口”和用戶粘性至關(guān)重要,騰訊以社交為核心、阿里以產(chǎn)品為核心打造自身的優(yōu)勢(shì),而百度的搜索并不能像PC端一樣,不可替代。加上在此期間,百度并沒有真正打造出一款拳頭產(chǎn)品以及運(yùn)營上的短板,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利到來之時(shí),仍處處掣肘。

2014年,當(dāng)美團(tuán)成為O2O威脅百度要晉升互聯(lián)網(wǎng)第四極之時(shí),百度卻在布局深度學(xué)習(xí);2015年百度才回頭砸200億對(duì)O2O做重點(diǎn)部署,而就在2015年7月,螞蟻金服已經(jīng)順利完成A輪融資,估值450億美金,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并,直逼百度外賣和百度糯米,加上阿里的口碑競(jìng)爭(zhēng)可謂激烈;2016年李彥宏卻既然決然跳出BAT的爭(zhēng)奪戰(zhàn),轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)人工智能,值得注意的是,當(dāng)百度的所有業(yè)務(wù)都冠以高大上的“云計(jì)算+大數(shù)據(jù)+人工智能”之名時(shí),殊不知,阿里云連續(xù)四個(gè)季度的增速超100%,對(duì)外估值390億美元,成為與亞馬遜、谷歌爭(zhēng)鋒的世界前三,當(dāng)考慮到人工智能并不能給百度帶來直接的短期利益,2017年,李彥宏又把工作重心重新回歸到內(nèi)容分發(fā)上。

截然不同的是,阿里的戰(zhàn)略部署圍繞電商生態(tài),不斷地進(jìn)行圈層拓展,騰訊則從社交出發(fā)做多行業(yè)布局并秉持一如既往的“開放策略”,百度的戰(zhàn)略部署大多是散打模式,并沒有形成體系。

百度的投資就很就能折射出百度長(zhǎng)期在戰(zhàn)略定位上的不清晰。

2011年,阿里進(jìn)入美團(tuán)B輪融資,C、D相繼跟投,2014年,騰訊投資大眾點(diǎn)評(píng),百度卻采取控股的方式和自營的方式做糯米,2013年騰訊、阿里布局出行領(lǐng)域分別投資滴滴和快滴,搭建各自支付業(yè)務(wù)的場(chǎng)景,百度在2014年年底才投了Uber,2015年10月投了優(yōu)步中國,最終Uber并沒在業(yè)務(wù)上給予百度幫助。

有投資人分析說,百度的投資不是探路者,而更像采購部門,李彥宏在內(nèi)部直接講過,投資部門就是服務(wù)和配合的角色,投資戰(zhàn)略跟著主營的方向走,與此相比,阿里用產(chǎn)業(yè)鏈的方式做領(lǐng)域性的投資,騰訊采用VC或打法布局各行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司。

百度在投資上與很多項(xiàng)目失之交臂,錯(cuò)過了大眾點(diǎn)評(píng)、錯(cuò)過UC、錯(cuò)過了高德地圖、錯(cuò)過了知乎......

隨著2016年“魏則西事件”引爆,百度的文化在商業(yè)道德倫理上備受質(zhì)疑。

技術(shù)并不是百度的原罪,而是使用技術(shù)的路徑和準(zhǔn)則,不管是長(zhǎng)期以來被人們認(rèn)為的作惡的競(jìng)價(jià)排名,還是百度的醫(yī)療廣告事件,都不同程度折射出百度企業(yè)文化價(jià)值偏離。

對(duì)于百度的管理更是李彥宏一家獨(dú)言,不管是效仿谷歌的KPI管理制度還是狼性管理,無一例外地體現(xiàn)李彥宏“自我”和百度管理制度中的短視。

百度需要的變革

即將迎來成人禮的百度,在其17年的成長(zhǎng)史中有崛起、有沉淪、有迷失、有焦慮,最終從巨無霸遭遇千夫所指。

百度作為一家強(qiáng)大技術(shù)基因的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),其困境來源于未能從PC時(shí)代的搜索創(chuàng)造出新的、可規(guī)模化、系統(tǒng)化的收入。反觀騰訊,目前其收入結(jié)構(gòu)趨向多元化,改變了僅僅依靠游戲業(yè)務(wù)的局面,企鵝帝國的版圖不斷充實(shí)擴(kuò)大,同樣,阿里除了電商業(yè)務(wù),其它的業(yè)務(wù)更是全面開花,全球化的步伐不斷推進(jìn)。

百度一直把自己禁閉在搜索的牢籠里,缺乏創(chuàng)新。如果一家公司缺乏創(chuàng)新、固步自封很容易被時(shí)代拋在背后。

更何況我們所面臨的時(shí)代正在以前所未有的姿態(tài)呈現(xiàn),過去的2016英國脫歐、特朗普走馬上任、在BAT的三座大山面前,以消費(fèi)升級(jí)為導(dǎo)向的跨境電商風(fēng)生水起地挑戰(zhàn)了“電商再無創(chuàng)業(yè)”的流量規(guī)則,樂視跳出BAT牢籠高舉“破界”的大旗經(jīng)歷著海水火焰......

一直被信奉的傳統(tǒng)邊界、傳統(tǒng)規(guī)則、傳統(tǒng)規(guī)律甚至是常識(shí),正在突然不起作用。正如馬云所說BAT也不是沒有煩惱,BAT也有自己的問題。不管是春風(fēng)得意的阿里、騰訊還是遭遇坎坷的百度,在急劇變革的時(shí)代中,企業(yè)和企業(yè)家都必須具備革新變化的勇氣。

面對(duì)變化,百度又重新把視角放在以技術(shù)作為重點(diǎn)支撐的人工智能領(lǐng)域,期待在李彥宏的”下一幕“中班師回朝,人工智能的未來有多遠(yuǎn),不得而知,而在此時(shí)百度更需要的是一場(chǎng)自我的變革。

從兼容并蓄開始,從開放做起。

1980中國的人均GDP只有220美元,而美利堅(jiān)的人均GDP高達(dá)13500美元,在鄧公的改革開放政策下,中國向世界大開國門,資本和技術(shù)走進(jìn)來,產(chǎn)品不斷走出去,換來了新中國前所未有的進(jìn)步。

經(jīng)歷3Q大戰(zhàn)的騰訊,經(jīng)過反思逐漸推崇“開放戰(zhàn)略”,馬化騰說騰訊生態(tài)是森林而不是大樹,是因?yàn)樗麄円呀?jīng)把半條命給了合作伙伴。開放是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這些年來達(dá)成的共識(shí)。

然而百度這些年,在戰(zhàn)略上變得急躁,在組織上變得僵化,團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力變?nèi)?,價(jià)值觀開始跑偏和它缺乏開放是密切相關(guān)的。在近日的公開信中,李彥宏花大量的篇幅來強(qiáng)調(diào)百度的內(nèi)部風(fēng)氣問題和組織的問題,鼓勵(lì)推動(dòng)變革的人,鼓勵(lì)那些說話更沖,那些有”臭毛病“的人,讓他們?cè)诖蟮钠脚_(tái)上有發(fā)揮的機(jī)會(huì)。此番話語展示了李彥宏開始意識(shí)到對(duì)自己的突破、對(duì)百度進(jìn)行重新的調(diào)整。

李彥宏一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人文化的重要性。

風(fēng)云變幻的時(shí)局極其考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖。如何具有鷹一樣高飛,縱覽全局、把握方向,又能夠像地面的狼一樣,在稍遜即逝的空隙,逮到獵物的破綻,一擊必中?

正如帶著危機(jī)感和使命感回歸百度的馬東敏所說,有太多需要復(fù)盤反思。很多百度人渴望可以和百度一起跨越從大變成偉大,此時(shí),百度需要一場(chǎng)自我的變革。

不破不立,百度需要找到突破的勇氣和底氣。

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