在謂產(chǎn)品經(jīng)理這個領(lǐng)域里面，一直是存在兩種角色的。一種，我們習慣稱之為用戶產(chǎn)品經(jīng)理，主要以做直接面向C端用戶的產(chǎn)品為主，其實也就是你說的“前端產(chǎn)品經(jīng)理”。但另一種就看起來沒那么紅火了，就是我們所謂的”商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理“，主要做B端產(chǎn)品。今天，來跟大家講一講商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理~
在如今的互聯(lián)網(wǎng)行當里，產(chǎn)品經(jīng)理們帶著各種光環(huán)以及白眼，還有改變世界的決心，早就把這個舞臺擠得滿滿。然而在這一龐大的群體之中，卻有著一些少數(shù)派，他們平時低調(diào)，低調(diào)得甚至連他們做出的產(chǎn)品，都很少拿出來向朋友們推薦和講述。
我們把這群人，叫做商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，而與之對立的則是常見的用戶產(chǎn)品經(jīng)理。
這樣劃分，會有意無意地顯得兩者有些對立的意味，而在以前相當長一段時間里，兩者的出發(fā)點或者目標也確實是對立的，這和過去網(wǎng)站先爭取用戶和流量，之后再考慮賺錢和盈利的發(fā)展模式有很大關(guān)系?，F(xiàn)在 O2O 等模式日漸成熟，也讓用戶規(guī)模和盈利模式，不再是兩個孤立的環(huán)節(jié)，需要在產(chǎn)品定義時明確統(tǒng)一。
出于歷史原因和便于區(qū)分，我還是把他們叫做商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，因為他們從數(shù)量、能力模型、工作方法、內(nèi)外屆認知，到用武之地、后續(xù)發(fā)展路線上，和大家所熟知的用戶產(chǎn)品經(jīng)理，有較明顯的區(qū)別。
如果互聯(lián)網(wǎng)世界是個江湖，那么商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理不是一個獨立的門派，他們也分布在各個公司中，只不過修煉的路子不一樣，就像逍遙派北冥神功和少林易筋經(jīng)，都是高深的內(nèi)功，沒有誰高誰低，只不過路數(shù)不同，修煉到極致，都是頂尖高手。
那么商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理和用戶產(chǎn)品經(jīng)理相比，都有哪些神秘之處呢？
一、商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理有多少？
“讓他們?nèi)ジ淖兪澜绨?，我們來賺錢。”
上面這句話，出自某年百度年會上，商業(yè)產(chǎn)品市場部的 csh 同學，他是一個外表看著像流氓，內(nèi)心也十分流氓的 PM，但他是個真真正正的商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理。他口中的「他們」，則是指百度眾多的用戶產(chǎn)品經(jīng)理們。不過這段話最終因為團結(jié)的考慮，沒有采用，如今 csh 在上海創(chuàng)業(yè)，努力實現(xiàn)著上面那句話的后半句。
當時百度商業(yè)產(chǎn)品市場部，僅是鳳巢一條產(chǎn)品線，就有超過百名的商業(yè) PM。所以把百度稱為商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的「黃埔軍?！?，并不夸張。我在百度工作后的真切感受是，商業(yè)產(chǎn)品部門確實是一部高速運轉(zhuǎn)、精密而復(fù)雜的機器，不見得每個 PM 都可以獨當一面、力挽狂瀾，但每個人都可以在一個分支里很深入。
雖然如今 BAT 的博弈中，百度正在拼命追趕，力圖多元化自己的盈利模式，但相當長一段時間內(nèi)，百度也正是得益于競價排名這套成熟，且有 Google 作為參考和競爭的商業(yè)模式，奠定了其少林般的江湖地位。
無論后世被怎樣黑，百度從骨子里還是一家技術(shù)驅(qū)動的公司。不管是給用戶提供的搜索服務(wù)，還是掙錢的方式，它追求的都是一套機制，越自動越減少人的干預(yù)就越好。
在百度成立之初，它還委身在幕后，給 ChinaRen 的孫悟空搜索做技術(shù)支持時，競價排名這套商業(yè)模式的雛形就已經(jīng)融入它的血液之中，而那時百度還只是家十幾個人的小公司。而那時的大洋彼岸，后來如日中天的 Google 其實也才剛剛進行商業(yè)化，開始這套后來被譽為「印鈔機」的商業(yè)模式的嘗試。
不知道中美這兩大搜索引擎巨頭，當時有沒有想到今天自己所建立帝國的龐大；也說不清楚這種根據(jù)用戶多樣化的搜索行為，去展示相關(guān)廣告主信息的廣告模式，是誰借鑒誰更多一些。但可以肯定的是，無論百度還是 Google，都在靠自己的努力，去完善著這套高效的變現(xiàn)方法。
而一度被妖魔化的競價排名機制，其實本質(zhì)上并沒有善惡之分，只是它處于一個利益鏈條之中，就不得不面對各種挑戰(zhàn)。比如說反作弊，有個流傳已久的傳說，說百度雇了很多人，去自己點競價排名的廣告，因為廣告是按點擊付費，多點就能讓廣告主多花錢，百度就能掙更多的錢，而這種殺雞取卵的方法還真的有人相信。
稍微有腦子一點的生意人，就應(yīng)該知道，只有讓廣告主的廣告有用了，他們才能源源不斷地花錢，有可持續(xù)發(fā)展的可能，實際上百度是找了很多人，去研究怎么能識別和排除這種惡意點擊對廣告主造成的損失。這樣的團隊，就需要 PM（產(chǎn)品）和 RD（研發(fā)）的共同協(xié)作。
而此時的產(chǎn)品經(jīng)理，不再是設(shè)計用戶能看到的界面，需要的是設(shè)計規(guī)則和策略，去過濾或者補償非正常點擊帶來的額外消費，在 RD 的實現(xiàn)過程中，去觀察效果、調(diào)整閾值，在反反復(fù)復(fù)的嘗試中，達到一個最優(yōu)的動態(tài)過程。
很多類似這樣的產(chǎn)品經(jīng)理，促成了競價排名這一龐大機器的運轉(zhuǎn)：他們有的做反作弊機制和競價排序的機制，這些背后的邏輯和機制往往是看不到、摸不著的，卻是這套體系運轉(zhuǎn)的靈魂；
還有的專注廣告信息的表現(xiàn)形式，如何才能讓用戶不排斥，又能高效地獲取這些信息；
另外還有設(shè)計給廣告主代理商實際操作的后臺系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理；以及真正接觸一線銷售，去考慮為什么有人會買這個廣告，賣多少錢才是合理的，按什么單位賣等等。
回到主題，以我粗陋的認知，初代商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，相當一部分是出自百度的，其中的原因一是百度的商業(yè)模式比較依賴機制和技術(shù)，而龐大的代理銷售體系，只是觸角外延。
換句話說，這不是銷售主導(dǎo)的商業(yè)模式，不是有好的 sales，就能做大做強的。二是百度擁有龐大的用戶和流量資源，并且時時刻刻被華爾街緊緊盯著，掙錢多少固然重要，但更重要的是掙錢的效率，也就是變現(xiàn)效率，即每一個 PV 所帶來的價值，都需要不斷提升，這就需要規(guī)?；淖儸F(xiàn)方式，而不能像當時的幾大門戶那樣，靠內(nèi)容營銷、事件營銷這種傳統(tǒng)的人力密集型的方式去掙錢。
在百度最早七名員工之一的 Z 的管理下，百度商業(yè)產(chǎn)品團隊，最早定義了商業(yè)產(chǎn)品的工作模式，確立了明確的分工配合方式，而后續(xù)這批人的流動，也帶動了國內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)公司，對商業(yè)產(chǎn)品團隊的認知和標準化結(jié)構(gòu)，例如 360、搜狗、58同城、美團、汽車之家等等。
而更小規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由于還沒到規(guī)?；儸F(xiàn)的階段，也不會有足夠強大的技術(shù)團隊去支持獨立的商業(yè)產(chǎn)品，所以大多數(shù)并不是商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理們可以發(fā)揮的場所。
而那個時候 BAT 中的另外兩家，則有著不同的道路，彼時的 QQ 已經(jīng)靠賣 QQ 秀，開始了對用戶的前向收費，這完全區(qū)別于百度和 Google 向 B 端客戶收費的模式，而當時淘寶網(wǎng)還沒有上線。
大概估計下來，商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理在所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理中所占的比例，應(yīng)該不超過 10%。而目前對商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的需求卻是大大小小的公司都有的，下面我們談?wù)劜煌?guī)模和特征的公司里，商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的定位和預(yù)期都是什么樣的。
二、商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理就是做生意的人
產(chǎn)品經(jīng)理的工作，不應(yīng)該狹義地被定義為產(chǎn)品設(shè)計，而是需要站在更高層面，成為同時考慮產(chǎn)品和運營的大產(chǎn)品經(jīng)理，負責針對市場及用戶需求，創(chuàng)造出一款有競爭力的產(chǎn)品，并通過各種方法達成預(yù)期的市場占有率。
所以說產(chǎn)品的本質(zhì)是一門生意，如何將這門生意做成，才是產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)心的終極目標。而這樣的大產(chǎn)品經(jīng)理，有一項能力特別重要——即合理地分配產(chǎn)品和運營的權(quán)重。
可能很多產(chǎn)品經(jīng)理們會反感，但有一個殘酷的事實是，有些產(chǎn)品僅從產(chǎn)品設(shè)計的角度，其實很垃圾，一無是處，但它能滿足相當一部分用戶的需求，并且運營有效率。比如腦白金、當年的山寨機，甚至是某些階段的騰訊產(chǎn)品 —— 這里絲毫沒有冒犯的意思，甚至可以說是充滿敬意的。因為我始終認為，產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，要弱化藝術(shù)家和匠人氣質(zhì)，需要更功利地考慮生意本身。
如果上述言語冒犯了各位產(chǎn)品經(jīng)理的理想化夢想，我需要解釋的是，不是要大家拋棄追求極致的想法，只是在喬布斯塑造出來的這種追求極致的產(chǎn)品精神影響下，很多人忽略掉了他對市場和這門生意的思考，從而出現(xiàn)嚴重的偏科，過高地分配了產(chǎn)品設(shè)計的權(quán)重，這其中可能就包括我深深愛戴的羅老師。
三、運營幫助產(chǎn)品將生意做的更好
常常在跟同行交流的時候，聽到做運營的同學抱怨說，自己決定不了產(chǎn)品的事，感覺很被動、很無力。也有不少同學在入行時，比較困惑，到底應(yīng)該去做產(chǎn)品，還是運營？
關(guān)于這個問題，圈內(nèi)著名產(chǎn)品人@伊卡洛斯之翼 在某個群里討論時，曾給過一個經(jīng)典答案：「產(chǎn)品經(jīng)理首先想的問題是，用戶究竟他媽怎么了？而運營想的問題是，如何抓用戶的心理和眼球？」
事實正是如此。運營解決的是 How To 的問題，而產(chǎn)品解決的是 Why 的問題。因此，關(guān)于產(chǎn)品和運營的選擇，其實是個類似高中分班，去學文科還是理科的問題，盡管本來沒有什么高低貴賤之分，但大家總會覺得，數(shù)理化不好的才去文科班，而數(shù)理化不好，總是讓人覺得不那么聰明。實際上這更多是世俗觀念。
同樣，看起來產(chǎn)品思考的問題更有邏輯、更本質(zhì)，但我們的世界不是物理學家和數(shù)學家說了算的世界，很多時候，運營解決的問題是決定性的。例如阿里系的產(chǎn)品經(jīng)理，對運營能力的偏重是特別明顯的。因為在淘寶模式里，這種交易關(guān)系中的復(fù)雜性和多樣性，決定了靠技術(shù)和邏輯是不足以處理好這些問題的，產(chǎn)品經(jīng)理的運營看似費力，卻是最有效的。
再放大到整個電商行業(yè)，電商是一個整體重運營的行業(yè)，由于產(chǎn)品的區(qū)分度小，電商的核心競爭力，就在價格有沒有優(yōu)勢，服務(wù)有沒有保障這些方面。那這些關(guān)于流量的運營、用戶的運營、轉(zhuǎn)化效果的運營、活動的運營、服務(wù)的運營等等，自然就構(gòu)成電商中最影響銷售額和變現(xiàn)效率的部分。
總而言之，一個產(chǎn)品經(jīng)理既要有產(chǎn)品設(shè)計的能力、又要有運營的經(jīng)驗，才算是一個 CEO 式的產(chǎn)品經(jīng)理。所以從這個角度來講，不妨嘗試這兩類工作都去嘗試一下，體會兩者之間的關(guān)系和配合方式，從順序上來講，產(chǎn)品設(shè)計的技能要求更多，建議先扎實地學習這些技能，抱著對產(chǎn)品的理解，再轉(zhuǎn)運營就更容易去發(fā)揮產(chǎn)品本身的優(yōu)勢了。
四、我需要找一個商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理來做什么?
有一些朋友常咨詢我，他們急需一個商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，甚至是商業(yè)化的負責人，但是除了選擇合適的人之外，還困惑如何設(shè)置這個崗位的職責以及如何考核。
知乎的周源曾經(jīng)在一篇文章里講到，很多同規(guī)模的公司對商業(yè)缺乏常識。要不看低了商業(yè)化，覺得產(chǎn)品做好了，掙錢是水到渠成的；要不把商業(yè)化看得很高，必須有創(chuàng)新，不能落俗套。我很贊同文中的一句話，「廣告都做不了的話，就不用想其他的了」。
廣告模式是最常用，也最成熟的一種商業(yè)模式。同時也是一個商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理最應(yīng)具備的基本功。
很多人以為廣告是策劃、運營甚至銷售主導(dǎo)的事情，跟產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)系似乎不大。的確，廣告模式需要一個比較強大的銷售體系支撐，需要有客戶資源，需要有很強的策劃執(zhí)行能力，這點很像廣告公司。例如知乎之前對廣告的嘗試，是外包給一家前豆瓣的團隊，就是做這樣的事情，解決了自建銷售、策劃執(zhí)行團隊等問題。
但周源此前也提到，知乎急切地想找一個商業(yè)化的負責人，即使目前只有廣告這一條路可以去摸索，也是需要一個牛人。那么這個人和銷售團隊的職能區(qū)別是什么呢？
1.資源的把控和分配
廣告產(chǎn)品經(jīng)理，最重要的一步不是賣多少廣告位、廣告形式做成什么樣，而是要弄清楚一個網(wǎng)站或者 app 有多少可以售賣的資源、這些資源的價值是多少、以及目前這些價值都變成錢了嗎？
產(chǎn)品經(jīng)理不僅要知道有多少可賣資源，還要將資源分為三六九等，每個等級的資源有多少，單價是多少（CPM），售出率是多少，如何去處理不同等級資源的關(guān)系。
首先需要有工具，監(jiān)控和實時分析以上的數(shù)據(jù)。產(chǎn)品經(jīng)理需要能夠自主創(chuàng)造工具。
產(chǎn)品經(jīng)理要根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，設(shè)置預(yù)期，制定原則和策略。按目前的資源，一家公司究竟能掙多少錢，應(yīng)該提升的是資源的單價（cpm），還是銷售的能力（售出率），還是資源數(shù)量（網(wǎng)站流量和活躍度）？賣得最好的資源是應(yīng)該漲價，還是搭售上不太好的資源，或者好的資源讓有錢的客戶去競爭，差的資源讓中小客戶去競爭。
根據(jù)策略去改善產(chǎn)品、分配資源。既然資源分了三六九等，也可以把銷售這些資源的承銷商們「勢利」地進行分級，根據(jù)不同承銷商的變現(xiàn)效率，建立 PK 機制。當然一般來講，最優(yōu)質(zhì)最具規(guī)模的資源，理應(yīng)是產(chǎn)品經(jīng)理用自有產(chǎn)品去達到變現(xiàn)效率的最大化，而不該由其他團隊去把握。這就好比，如果某地政府只靠銷售資源來掙錢（比如賣土地），就會被人民群眾詬病無能。
2.設(shè)計和運營商業(yè)產(chǎn)品
一個公司最核心的盈利模式，一定要掌握在自己手中，這也是知乎此前在外包團隊之外，一直想找人做自己的商業(yè)化的原因之一。因為最好的變現(xiàn)方式，一定需要和自身的資源與產(chǎn)品深度結(jié)合，無論是所謂的原生廣告，還是其他和問答相關(guān)的信息服務(wù)，都不是銷售主導(dǎo)的了的。而是需要產(chǎn)品去計算，去把握潛在的需求。
做系統(tǒng)：廣告投放系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)、以及涉及到收錢的公司內(nèi)部流程等系統(tǒng)。
設(shè)計廣告產(chǎn)品：包括樣式、售賣方式、客群定義、價格機制、售賣渠道等等。
運營數(shù)字目標：產(chǎn)品從 0 到 1 是生產(chǎn)，此外產(chǎn)品經(jīng)理需要不懈努力通過運營達到數(shù)字指標。
以上職能的特點，說明需要商業(yè)化團隊獨立于銷售團隊，甚至有給銷售分配資源的權(quán)限。這里不是「幫助」銷售去出主意，而是要管理銷售。實際上，這類公司的商業(yè)化團隊設(shè)置會比較尷尬，因為畢竟一分一厘的收入，最終都是靠一線銷售掙回來的，聽一個整天坐在辦公室紙上談兵的人說大道理，恐怕很難服從。所以合理的商業(yè)化負責人職位，應(yīng)該是具有產(chǎn)品能力的人選作為 VP，除了管理商業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)團隊外，同時聽取銷售總監(jiān)的匯報。
五、四種商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理
前文說到，早期 BAT 在商業(yè)化道路上的步調(diào)和節(jié)奏并不一致，不過到現(xiàn)在，三巨頭卻自然而然地走在一起：百度鳳巢、聯(lián)盟、品牌廣告三大商業(yè)產(chǎn)品線，時至今日仍是這家公司收入的支柱；
大家更容易關(guān)注的是雙十一淘寶天貓的交易額，卻容易忽略，淘寶的收入大多來自從鉆展、直通車和淘寶聯(lián)盟構(gòu)成的商業(yè)產(chǎn)品矩陣；
騰訊的基因讓它在前向收費方面做的很出色，游戲、QQ 會員方面的收入一直在財報中舉足輕重，即使是這樣，2013 年開始發(fā)力的廣點通，很快就在 QQ 以及微信的流量海洋輕松中獲得可觀的廣告收入，成為新一代的明星產(chǎn)品。
而在 BAT，以及搜狗、360 所借鑒的商業(yè)產(chǎn)品部門結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品經(jīng)理們一般分為四種職能或者類型：策略型、平臺型、市場型、運營型。這四種職能側(cè)重不同，分工詳細，配合緊密，無論產(chǎn)品大小，其實都需要這四種角色一起上，只不過在一些小產(chǎn)品線，會由一兩個 PM 身兼數(shù)職。無論角色偏重哪方面，首先他們都是 PM，都要具備 PM 的基本技能。
1.市場型
市場型 PM 是需求來源和推廣主力。商業(yè)產(chǎn)品的需求區(qū)別于用戶產(chǎn)品，不僅僅是用戶想要什么，而是用戶的利益平衡點在哪，需求的調(diào)研需要深入整個銷售流程甚至客戶企業(yè)內(nèi)部，摸索出新型商業(yè)模式對企業(yè)老板、市場部負責人、廣告公司、內(nèi)部銷售以及看到廣告的用戶，分別都有哪些價值，以及如何讓這些價值統(tǒng)一。他們是產(chǎn)品基本形態(tài)和邏輯的最初定義者。
同時，在產(chǎn)品誕生之后，市場型 PM 還承擔著推廣的重任，畢竟需求來源方正是驗證這些產(chǎn)品邏輯是否成立的最好對象。
2.策略型
從形象上，策略型 PM 應(yīng)該是典型的悶騷理工男，他們嚴謹、理智。他們需要制定嚴格甚至苛刻的策略機制，去保證產(chǎn)品長期效果的最優(yōu)。這些策略機制，如同創(chuàng)造一個市場，誰可以進入這個市場賣東西、可以賣什么樣的東西、價格應(yīng)該在什么范圍內(nèi)、不同的賣家出現(xiàn)競爭該怎么控制，商家覺得生意不好要撤怎么辦……這些都需要設(shè)置規(guī)則，以及執(zhí)行規(guī)則的機制。
可以說策略型 PM 是將市場型 PM 的產(chǎn)品價值主張通過規(guī)則進行實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。在廣告領(lǐng)域里，就包括價格機制、相關(guān)性優(yōu)化、廣告排序、產(chǎn)品樣式等。
當一個策略型 PM 和市場型 PM 爭執(zhí)時，場面可能是這樣的：
市場型 PM：這種價格和排序邏輯，有些效果差又沒錢的小商家，就沒法玩了！
策略型 PM：那就讓他們滾嘍，他們本來就是該被淘汰的低質(zhì)客戶…
3.平臺型
平臺型 PM 就真的是產(chǎn)品實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)了，他們需要將業(yè)務(wù)邏輯實現(xiàn)為可見系統(tǒng)，是產(chǎn)品的靈魂創(chuàng)造肉體。無論是客戶使用的后臺系統(tǒng)，還是銷售使用的 CRM，或者是廣告最終呈現(xiàn)在用戶面前的展現(xiàn)形式，都是平臺 PM 一磚一瓦建造起來的。當然，他們需要和 UE、UI、RD、QA 高度配合，管理項目進度，可以說是最接近傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品經(jīng)理一種類型了。
4.運營型
總有人把運營和苦逼聯(lián)系起來，而運營型 PM，也是看起來最忙的，整天電話不斷，不停地和各方在溝通。前三類 PM 決定了產(chǎn)品的基因，是不是生下來個漂亮、聰明的寶寶；而在這個孩子成長的過程中，后天的教育和培養(yǎng)就都要靠運營 PM 了。
產(chǎn)品無論是市場反饋不好，還是效果數(shù)據(jù)不漂亮，甚至用戶不會用，運營 PM 在數(shù)據(jù)分析的支撐下，就要去找前面三類 PM 解決這些問題。
這四類 PM 的配合方式以及地位的輕重，在不同公司或者不同產(chǎn)品線內(nèi)部，會有著較大的差異。如果是剛剛畢業(yè)或者剛剛踏入商業(yè)產(chǎn)品這個領(lǐng)域的同學，不必追求全面，可以在 BAT 這樣的完備體系下，任選一個分支去學習，隨著你內(nèi)功的提升，其實再轉(zhuǎn)自己喜歡的類型，就手到擒來了，好比喬峰用太祖長拳也能殺得聚賢莊血雨腥風一樣。
六、商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的使用手冊
「商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理就像著名球星托雷斯，有使用手冊的馬競和利物浦能讓他進球如麻，而在沒有手冊的切爾西，則空門不入」。
商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，是個珍稀物種。他們不僅絕對數(shù)量少，而且要想發(fā)揮出最大價值，所需的條件也比較多。
一個很牛的用戶產(chǎn)品經(jīng)理，也許靠一己之力，就可以單槍匹馬，把握需求、寫 MRD、管理開發(fā)、測試上線、一次次迭代，經(jīng)歷完整的產(chǎn)品生命周期。
而商業(yè)鏈條的成功運轉(zhuǎn)，則需要商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理顧及銷售、代理、渠道、客服、財務(wù)、運營等等每一個可能的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，同時包括調(diào)研需求、寫 MRD、策略制定、價格機制、項目管理、數(shù)據(jù)分析這些本職的產(chǎn)品工作也必不可缺，再同時，還需要有用戶產(chǎn)品的足夠支持，在保證用戶規(guī)模的同時不傷害用戶體驗。
可見做好一個商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，除了自身的能力和素質(zhì)外，也需要充分的團隊配合。這并不是泛泛的任何行業(yè)都強調(diào)的 teamwork，而是很多不兼容的職能無法集成在一個人的身上。
我曾經(jīng)合作過一個做移動應(yīng)用的商業(yè) PM，但他同時也要背負著用戶產(chǎn)品的 KPI。也就是說他一邊要考慮商業(yè)變現(xiàn)的效率，又要顧及對用戶體驗的傷害，腦子里就一直處于紅藍小人不停打架的境地，結(jié)果就是所有的事情就只能停滯不前。本應(yīng)該由代表不同立場的兩方做各自最擅長的規(guī)劃，再放在一起以統(tǒng)一的標準 PK，而不是一個人不停在扮演兩個角色，自己和自己打架，我們開玩笑說他沒有精神分裂就已經(jīng)不錯了。
商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理只有在一個合適的環(huán)境中，才有利于發(fā)揮。那么最適合商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理們成長的土壤到底是什么樣的？
七、去哪做商業(yè)產(chǎn)品
先不提公司文化、發(fā)展前景、待遇水平等具體條件，僅從做商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的職能和工作內(nèi)容方面，大家可以選擇的公司類型：
BAT+搜狗+360 的商業(yè)產(chǎn)品部門
這類公司具備完整的商業(yè)產(chǎn)品線，且是公司的主要商業(yè)模式，地位重要，業(yè)務(wù)模式清晰，比較適合新入行的同學或者喜歡研究的同學，鳳巢、直通車、廣點通等產(chǎn)品，基本上是業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的廣告模式商業(yè)產(chǎn)品代表，有利于學習和在某一領(lǐng)域發(fā)展專長。
O2O 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如美團點評、58 到家、滴滴出行等
這類公司的好處是，商業(yè)化始終便隨著公司和產(chǎn)品的發(fā)展，公司決策層沒有鄙視賺錢這件事（這可不是句廢話和笑話），并且已經(jīng)有了具備一定規(guī)模的商業(yè)模式。不過這種模式也處于待完善和升級的過程中，至少從收入級別上，還沒有被資本完全認可（也就是還沒有上市）。所以在這類公司機會比較多，當然也比較考驗人，同時和公司業(yè)務(wù)結(jié)合緊密，需要比較全面和多元的能力，產(chǎn)品和運營水平都需要達到一定層級。
資源的把控和分配垂直電商企業(yè)，比如去哪兒這類 OTA 公司
但不包括京東、我買這樣的平臺類電商，因為平臺類電商是采銷型的公司，例如京東曾傳聞收購網(wǎng)絡(luò)廣告商 MediaV，最終在自己組建廣告聯(lián)盟團隊。所以做商業(yè)產(chǎn)品，選擇在這家公司最重要的商業(yè)模式里去努力，也是非常重要的一點。垂直電商的好處就是，基本上處于公司主要商業(yè)模式下，不會太偏，但有可能偏重運營，對需要補充運營能力的同學是一種選擇。
商業(yè)化土壤貧瘠的明星公司，例如知乎、快手、陌陌、映客、美圖等。
這些公司在各自細分行業(yè)做到領(lǐng)先水平，而且每年也都有一定數(shù)量的收入，但是它們還遠沒有找到一條持續(xù)的、規(guī)?；纳虡I(yè)模式，也都在各種模式之間探索著（各位老板不要罵我，也許你們已經(jīng)找到了自己的道路，只是我還不知道）。
去這類商業(yè)化尚有巨大提升空間的公司，需要你有不錯的資源獲取及決策權(quán)力，因為這是個主導(dǎo)變革的部門；另外需要是獨立的編制，不能依附在已有商業(yè)模式的事業(yè)部之下，而是統(tǒng)管公司整體商業(yè)模式的選擇。
所以這個職位的任職要求非常高，本來都是 CEO 該干的活，要不你和 CEO 關(guān)系極好能夠得到其信任；要不就是核心高管團隊在這方面確實自己承認不擅長（但這些具備成功經(jīng)驗的 CEO，沒有理由如此低調(diào)和缺乏自信），要不就是 CEO 不喜歡賺錢（不要笑，這樣的公司也不少）。
綜上所述，聽起來像吐槽，但這類職位如果可以去做，絕對是商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的最高挑戰(zhàn)，無論成功與失敗，都是自身水平提升的奇遇。好比楊過吃的蛇膽、郭靖喝的蛇血、段譽吃的莽梏朱*、游坦之吃的冰蠶（哦，這個沒有主角光環(huán)，請忽略）、以及虛竹遇到的夢姑。
上面說的并不全面，不過只要遵循一個原則，即判斷做的事情離這家公司的主要商業(yè)模式有多遠，以及他們的商業(yè)模式是否清晰和確定，就可以了。當然，不一定要做摘桃的工作才好，挑戰(zhàn)越大，你學到的就越多，如果一旦做成，個人牛逼指數(shù)提升也越大。這就要靠每個人自己價值觀的判斷了。
最后，需要提醒各位商業(yè) PM 的是，在換工作或者轉(zhuǎn)型的時候，需要考慮對象公司對你擅長的職能的認知。不夸張地說，對商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的職能，有大概明確認知的公司并不是太多。
作者：陳剛，發(fā)布：小程序商店，
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