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本文將從4種戰(zhàn)爭(zhēng)，游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn);和分別對(duì)應(yīng)4種不同時(shí)期的公司，創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、獨(dú)角獸、寡頭進(jìn)行展開(kāi)分析運(yùn)營(yíng)工作。

在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中，大家都做同樣的事情我們?nèi)绾伪葎e人強(qiáng)，是當(dāng)下對(duì)運(yùn)營(yíng)能力的考驗(yàn)，我們這個(gè)話題討論，如何把對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的視角運(yùn)用在我們運(yùn)營(yíng)工作中。

說(shuō)到戰(zhàn)爭(zhēng)，首先了解我們當(dāng)代最先進(jìn)的戰(zhàn)爭(zhēng)方式：特種部隊(duì)和精確制導(dǎo)，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)起源于我們非常熟悉的“游擊戰(zhàn)”，特種部隊(duì)就像阿米巴，精確制導(dǎo)就是定位精準(zhǔn)用戶垂直營(yíng)銷(xiāo)。接下來(lái)，我們分析4種戰(zhàn)爭(zhēng)，游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn);和分別對(duì)應(yīng)4種不同時(shí)期的公司，創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、獨(dú)角獸、寡頭進(jìn)行展開(kāi)。

一、創(chuàng)業(yè)期公司和游擊戰(zhàn)

1、作戰(zhàn)單元

理論：創(chuàng)業(yè)期公司，人數(shù)不多，技術(shù)和模式不先進(jìn)，很像美越戰(zhàn)爭(zhēng)，每一個(gè)人都需要具備戰(zhàn)斗能力。強(qiáng)大的美國(guó)在越南戰(zhàn)役，越南草木皆兵，最終美國(guó)在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中失敗。

運(yùn)營(yíng)方法：

(1)制度流程：創(chuàng)業(yè)公司這個(gè)時(shí)候不需要制定KPI考核、行政人力制度、標(biāo)準(zhǔn)化工作流程等一系列形式化的流程體系，明確當(dāng)前最核心的目標(biāo)，將所有精力都投入在前線作戰(zhàn)，這方面完全和大公司、商學(xué)院的理論相反。

案例：小米生態(tài)，起步就是億元俱樂(lè)部，大家知道小米又是個(gè)非常講究效率的公司，他們線下門(mén)店的坪效全球第二，僅次于蘋(píng)果。而小米生態(tài)下的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，很多時(shí)候上億規(guī)模下的團(tuán)隊(duì)只有寥寥幾個(gè)人，人效可見(jiàn)一斑。

(2)組織架構(gòu)：創(chuàng)業(yè)公司早期，成本不多，很少人做很多事，典型的人治階段，所以非?？简?yàn)創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力，而在早期的組織架構(gòu)和崗位分配上，通常都不留非戰(zhàn)斗職能，就像游擊隊(duì)，人人都可殺敵。

案例：這里講本人早期一個(gè)創(chuàng)業(yè)慘痛經(jīng)歷，因?yàn)橹斑\(yùn)營(yíng)出一些小成績(jī)，所以剛出來(lái)創(chuàng)業(yè)就比較膨脹，當(dāng)時(shí)沒(méi)有什么財(cái)務(wù)思維，也不懂技術(shù)，所以就請(qǐng)一線互聯(lián)網(wǎng)公司出來(lái)的人來(lái)做團(tuán)隊(duì)技術(shù)管理，而大公司出來(lái)的人習(xí)慣了職能細(xì)化，所以就越理越不順，最終技術(shù)團(tuán)隊(duì)招到了20人，產(chǎn)品還是一直跑不通，公司也因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)架構(gòu)和人數(shù)對(duì)比被迫轉(zhuǎn)型成了技術(shù)類公司，做軟件服務(wù)。而反觀其他成功的創(chuàng)業(yè)公司，連嘀嘀這樣的獨(dú)角獸，一開(kāi)始的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，都是通過(guò)外包團(tuán)隊(duì)完成的。

2、快速業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

理論：敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

運(yùn)營(yíng)方法

(1)隨時(shí)撤退：創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大的優(yōu)勢(shì)就是因?yàn)槿藛T少，決策短，所以調(diào)整速度很快，這時(shí)候比較容易犯的錯(cuò)誤是，我堅(jiān)持就能成功，剩者為王。

案例：應(yīng)該所有成功都是從錯(cuò)誤中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，所以還是舉我個(gè)人的經(jīng)歷，我們都知道創(chuàng)業(yè)期推出產(chǎn)品的速度通常越快越好，迭代越快越好，這個(gè)大家應(yīng)該都了解，精益創(chuàng)業(yè)MVP嘛。但是這個(gè)理論并不通用，尤其是To B的SaaS產(chǎn)品。我們之前做過(guò)一款為中小企業(yè)提供的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，因?yàn)槠髽I(yè)級(jí)產(chǎn)品通常是純理性消費(fèi)決策，周期較長(zhǎng)，決策成本非常高，只要能解決問(wèn)題，對(duì)價(jià)格不敏感。我們推出的早期產(chǎn)品詢價(jià)非常多，試用后沒(méi)人愿意付費(fèi)，所以，我們馬上撤下來(lái)，重新定義產(chǎn)品功能及上線時(shí)間，最終6個(gè)月以后才推出，效果立竿見(jiàn)影。

(2)快速試錯(cuò)：組織架構(gòu)靈活除了可以迅速撤退外，還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是可以快速試錯(cuò)，有時(shí)候一個(gè)直覺(jué)就可以快速推出產(chǎn)品，而大公司立項(xiàng)某個(gè)新產(chǎn)品滯留數(shù)月非常常規(guī)。

案例：當(dāng)然現(xiàn)在都說(shuō)大象也可以跳舞，不但跳舞還是跳街舞，是形容騰訊這種公司組織架構(gòu)的靈活度，其實(shí)就是阿米巴架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。這里還是舉我本人的案例，我們創(chuàng)業(yè)中期，公司試用了阿米巴的組織架構(gòu)模式，同時(shí)立項(xiàng)了3個(gè)產(chǎn)品，優(yōu)勝劣汰，最終這3個(gè)產(chǎn)品，有2個(gè)產(chǎn)品在數(shù)據(jù)上是成功的。

3、占領(lǐng)長(zhǎng)尾市場(chǎng)

理論：農(nóng)村包圍城市。

運(yùn)營(yíng)方法：

(1)長(zhǎng)尾產(chǎn)品：小規(guī)模市場(chǎng)，局部形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力。沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)哪家企業(yè)是因?yàn)閷Ｗ⑿∈袌?chǎng)而破產(chǎn)了，反而常?？吹蕉鞫嗥髽I(yè)因?yàn)檫^(guò)度擴(kuò)張而解體。案例：我一個(gè)朋友公司做營(yíng)銷(xiāo)軟件，5個(gè)人目前每月幾十萬(wàn)利潤(rùn)，他經(jīng)常說(shuō)他們能活下去的原因是，大公司看不上，其他小個(gè)人不是對(duì)手。

(2)長(zhǎng)尾區(qū)域：全國(guó)性銷(xiāo)售的大公司產(chǎn)品，在某些區(qū)域兵力不足，去小城市競(jìng)爭(zhēng)會(huì)形成自己的優(yōu)勢(shì);

案例：還是我的一個(gè)朋友，做類似微盟一類產(chǎn)品服務(wù)，月流水接近千萬(wàn)，就是因?yàn)樗麄冩i定的區(qū)域是小城市，做到了在內(nèi)蒙、東北一些區(qū)域是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

(3)聯(lián)盟作戰(zhàn)：根據(jù)行業(yè)鏈條上各自分工的不同組建聯(lián)盟合作，合作模式多種多樣，這個(gè)我們很多公司都在做，不做過(guò)多介紹。

本章小結(jié)：戰(zhàn)爭(zhēng)有一個(gè)基本前提，就是多數(shù)勝少數(shù)。學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的目的就是設(shè)法在局部環(huán)境中取得優(yōu)勢(shì)，本章講創(chuàng)業(yè)企業(yè)的打法，所以案例多數(shù)都是我自己的經(jīng)驗(yàn)和自己身邊人的故事。

二、成長(zhǎng)期公司和側(cè)翼戰(zhàn)

我們本章圍繞O2O企業(yè)來(lái)分析成長(zhǎng)型公司如何運(yùn)用側(cè)翼戰(zhàn)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，某種意義上，因?yàn)镺2O產(chǎn)品是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品，所以也是最快速背書(shū)一個(gè)好運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品途徑。

1、 開(kāi)站

O2O和很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都一樣，有邊際效應(yīng)，需要控制和追求擴(kuò)張速度，我們這里拿團(tuán)購(gòu)舉例，因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)當(dāng)時(shí)全國(guó)有大概5000多家團(tuán)購(gòu)的公司，號(hào)稱千團(tuán)大戰(zhàn)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，美團(tuán)可以說(shuō)是最后活下來(lái)的唯一的一家，所以，美團(tuán)的案例對(duì)O2O產(chǎn)品有太多的借鑒意義。如果我們身在北京，廣州的美食對(duì)我們來(lái)說(shuō)就沒(méi)有任何價(jià)值，所以必須進(jìn)行本地化運(yùn)營(yíng)，對(duì)于O2O公司來(lái)說(shuō)，首先要選擇在多少城市和哪些城市開(kāi)站。

邊際效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)多數(shù)產(chǎn)品存在規(guī)模效應(yīng)和邊際網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是說(shuō)產(chǎn)品無(wú)法在單個(gè)區(qū)域獨(dú)立生存，不存在假如你做到廣州第一，其他公司就打不進(jìn)來(lái)這種情況，用戶有規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。就像微信，你用微信，就不會(huì)用和微信一樣的產(chǎn)品，O2O和團(tuán)購(gòu)也是一樣，5000多家團(tuán)購(gòu)公司注定大多數(shù)都會(huì)死掉。

擴(kuò)張速度，開(kāi)分站，跟資源、錢(qián)和可用的人才有關(guān)，成長(zhǎng)期公司資源和人才培養(yǎng)是有限的，不能一下子所有城市全面鋪開(kāi)，既不能獨(dú)立存在，又不能盲目擴(kuò)張，所以既要追求擴(kuò)張速度和規(guī)模，又要控制擴(kuò)張速度和規(guī)模。

業(yè)務(wù)分類，全國(guó)有350多個(gè)地級(jí)市區(qū)，2800多個(gè)縣區(qū)，是把城市做作戰(zhàn)單位，還是把縣區(qū)做作戰(zhàn)單位。

田忌賽馬

首先，一線城市北上廣深，這是所有公司必爭(zhēng)之地，所以，這些城市誰(shuí)也無(wú)法取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)周期相對(duì)比較長(zhǎng)，美團(tuán)當(dāng)時(shí)在這些城市采取跟隨策略，排名前三，但不去集中資源爭(zhēng)第一。

其次，三四線城市，如果哪家公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題要收縮戰(zhàn)場(chǎng)，第一個(gè)撤出來(lái)的一定是這類城市，他們撤出，他們培育市場(chǎng)的果實(shí)就是現(xiàn)成的，新公司進(jìn)入可以快速收割這些市場(chǎng)。

最后，省會(huì)城市，美團(tuán)集中所有資源攻占這些城市，保證所有這類城市都是第一。在這些城市的支撐下，在一線城市打消耗和持久，去收割三四線城市戰(zhàn)場(chǎng)，最后美團(tuán)贏得了所有市場(chǎng)。

運(yùn)營(yíng)方法

用側(cè)翼戰(zhàn)在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)小的地帶集中資源取得絕對(duì)勝利，圍繞多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)的原則，在局部環(huán)境下拿到絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在某種程度上，側(cè)翼戰(zhàn)很像游擊戰(zhàn)，是我們創(chuàng)業(yè)者作戰(zhàn)能力遞增的一個(gè)證明，側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別，側(cè)翼戰(zhàn)是在貼近主戰(zhàn)場(chǎng)的位置發(fā)動(dòng)的包抄戰(zhàn)爭(zhēng)，目標(biāo)是奪取和蠶食市場(chǎng)份額。

2、補(bǔ)貼戰(zhàn)

應(yīng)該是O2O企業(yè)使用頻率最高的方式，無(wú)論團(tuán)購(gòu)還是后來(lái)的嘀嘀打車(chē)，大家也稱為燒錢(qián)模式，為了拿數(shù)據(jù)去融資，大家殺紅了眼，處于非理性狀態(tài)的一種釜底抽薪的打法。

但燒錢(qián)補(bǔ)貼做出來(lái)的數(shù)據(jù)其實(shí)是沒(méi)有價(jià)值的，而O2O的根本還是占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的供給端，然后通過(guò)優(yōu)質(zhì)供給端的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對(duì)用戶端形成感知，最終，形成產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(1)供給端策略：占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的供給端，按照我們當(dāng)下比較流行的說(shuō)法就是頭部資源，美團(tuán)當(dāng)時(shí)的方法是和優(yōu)質(zhì)供給端簽訂獨(dú)家合作協(xié)議。舉個(gè)例子，比如廣州有一個(gè)很火爆有特色的當(dāng)?shù)夭宛^，在其他家團(tuán)購(gòu)上面能賣(mài)100份套餐，美團(tuán)去和此商戶談判，保證自己一家能賣(mài)150份，但要簽獨(dú)家合作，這樣美團(tuán)就獨(dú)占了這個(gè)供給端的制高點(diǎn)，消費(fèi)者只能在美團(tuán)才能買(mǎi)到這個(gè)餐館的套餐，其他家都沒(méi)有，這樣就形成了很強(qiáng)用戶感知。

(2)盈利策略：補(bǔ)貼到最后，在占領(lǐng)了頭部資源的情況下，后進(jìn)的長(zhǎng)尾供給端是可以根據(jù)業(yè)務(wù)提成拿毛利的。美團(tuán)當(dāng)時(shí)的做法是區(qū)分行業(yè)，原來(lái)就有代理付費(fèi)習(xí)慣的行業(yè)，比如OTA酒店行業(yè)，攜程收取15%的毛利，那么美團(tuán)就收取10%左右。最終美團(tuán)在2012年年底實(shí)現(xiàn)了月度盈利。

運(yùn)營(yíng)方法

又是一種側(cè)翼包抄的形式，補(bǔ)貼戰(zhàn)要有足夠的膽量和謹(jǐn)慎的態(tài)度，是最具創(chuàng)造性的戰(zhàn)爭(zhēng)形式，首先補(bǔ)貼頭部供給端，通過(guò)頭部供給的優(yōu)質(zhì)服務(wù)拿到比較低成本的用戶端獲客，其次再增加用戶端的價(jià)值和頭部以外的長(zhǎng)尾供給端拿毛利。

本章小結(jié)：O2O的大戰(zhàn)依然在很多行業(yè)持續(xù)，還有非常多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在側(cè)翼戰(zhàn)中的經(jīng)典案例，如微信支付對(duì)陣支付寶的逆襲，微信支付使用微信紅包引爆了社群，被馬云比作奇襲珍珠港;在O2O戰(zhàn)場(chǎng)上，避開(kāi)阿里的地推優(yōu)勢(shì)，微信支付用微信公眾號(hào)占領(lǐng)了商戶端;說(shuō)案例是我們事后的紙上談兵，可參考價(jià)值需要您自己衡量，如果剛好對(duì)您有啟發(fā)那就是我的榮幸了。

三、獨(dú)角獸公司和進(jìn)攻戰(zhàn)

進(jìn)攻戰(zhàn)就是在市場(chǎng)上通過(guò)價(jià)格、產(chǎn)品等方式直接的進(jìn)攻，適合市場(chǎng)排名第二或者第三的企業(yè)，進(jìn)攻戰(zhàn)的關(guān)鍵原則是找到領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，這章我們分析案例為主，案例中大家理解方法。

案例：嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、當(dāng)當(dāng)和京東

(1)嘀嘀和快的

選擇騰訊投資是嘀嘀關(guān)鍵決策的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，因?yàn)樵卩粥趾涂斓拇蟠蜓a(bǔ)貼戰(zhàn)期間，騰訊是主要出資者，當(dāng)然騰訊是因?yàn)橥茝V微信支付本身就是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的推動(dòng)者;后來(lái)由于補(bǔ)貼換來(lái)的數(shù)據(jù)太龐大，用戶并發(fā)訪問(wèn)基數(shù)太大導(dǎo)致服務(wù)器癱瘓，騰訊還直接提供了一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，是這方面最有經(jīng)驗(yàn)的偷菜團(tuán)隊(duì)來(lái)解決嘀嘀的技術(shù)問(wèn)題，甚至提供辦公場(chǎng)所等，保證了嘀嘀在這個(gè)重要節(jié)點(diǎn)的勝利。

(2)嘀嘀和Uber

嘀嘀和快的合并后并沒(méi)有高枕無(wú)憂，Uber橫空出世，而Uber的體量是嘀嘀的7倍，嘀嘀早期是在出租車(chē)領(lǐng)域布局，Uber直接開(kāi)拓了快車(chē)市場(chǎng)，嘀嘀無(wú)奈只能跟進(jìn)快車(chē)和Uber競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)肯定難分勝負(fù)，嘀嘀選擇進(jìn)攻Uber的美國(guó)大本營(yíng)，聯(lián)合騰訊等股東戰(zhàn)略投資美國(guó)排名第二的打車(chē)工具Lyft，支持Lyft在美國(guó)和Uber打補(bǔ)貼戰(zhàn)，使Lyft在短期內(nèi)拿到美國(guó)市場(chǎng)的25%份額;其次嘀嘀聯(lián)合全球各國(guó)出行公司結(jié)成聯(lián)盟，多種力量勢(shì)能影響下，最終實(shí)現(xiàn)了和Uber的閃電合并。

(3)當(dāng)當(dāng)和京東

在2010年從微博口水戰(zhàn)開(kāi)始發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，時(shí)任當(dāng)當(dāng)COO的黃若，也是我非常喜歡的運(yùn)營(yíng)大神之一，選擇在京東最強(qiáng)勢(shì)的位置進(jìn)攻，對(duì)準(zhǔn)京東賴以起家并且銷(xiāo)量最高的數(shù)碼3C領(lǐng)域，每個(gè)在京東的暢銷(xiāo)品，當(dāng)當(dāng)都無(wú)條件降價(jià)100塊，零毛利或者負(fù)毛利的報(bào)復(fù)性進(jìn)攻。京東選擇跟進(jìn)后，京東的暢銷(xiāo)品日銷(xiāo)量是當(dāng)當(dāng)?shù)暮芏啾?，在?fù)毛利情況下當(dāng)當(dāng)如果虧100萬(wàn)，京東跟進(jìn)也會(huì)虧很多倍，所以當(dāng)當(dāng)贏得了戰(zhàn)爭(zhēng)。后來(lái)在京東和蘇寧的價(jià)格戰(zhàn)中，京東也使用了同樣的戰(zhàn)術(shù)，用低價(jià)政策對(duì)準(zhǔn)蘇寧銷(xiāo)量最高的大家電品類進(jìn)攻。

進(jìn)攻戰(zhàn)理論：

找到領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)進(jìn)行出擊。

盡可能的收縮戰(zhàn)線，放在相對(duì)狹窄的領(lǐng)域。

側(cè)翼戰(zhàn)是有點(diǎn)投機(jī)性的冒險(xiǎn)行為，而進(jìn)攻戰(zhàn)則是投入更多的資金和資源，在主要戰(zhàn)場(chǎng)尋找對(duì)手弱點(diǎn)進(jìn)行直接的攻擊。

四、寡頭公司和防御戰(zhàn)

防御戰(zhàn)一般只適合市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，兩個(gè)方式：

尋找可能的對(duì)手，在萌芽時(shí)期狙擊封鎖。

最佳的防御是自我攻擊。

案例：3Q大戰(zhàn)前和3Q大戰(zhàn)后的騰訊

(1)3Q大戰(zhàn)前

那時(shí)的騰訊是所有用戶端產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者的惡夢(mèng)，每個(gè)投資人都會(huì)問(wèn)的問(wèn)題，如果騰訊抄你怎么辦?騰訊那時(shí)使用的是典型的防御戰(zhàn)中對(duì)于狙擊封鎖潛在對(duì)手的策略，這里羅列早期騰訊狙擊戰(zhàn)中的部分產(chǎn)品僅供理解：

軟件類：

騰訊QQ——ICQ

QQ直播——PPLive等

電腦管家——360安全衛(wèi)士

QQ旋風(fēng)——快車(chē)、迅雷

QQ拼音輸入法——搜狗拼音輸入法

QQ音樂(lè)——酷狗音樂(lè)

QQ影音——暴風(fēng)影音

soso問(wèn)問(wèn)——百度知道

QQ瀏覽器——360瀏覽器等

QQ手機(jī)瀏覽器——UCWEB

網(wǎng)頁(yè)類：

騰訊視頻——土豆、優(yōu)酷等

騰訊微博——新浪微博

QQ空間——新浪博客

QQ相冊(cè)——網(wǎng)易相冊(cè)

QQ校友——人人網(wǎng)

QQ郵箱——Gmail、網(wǎng)易郵箱等

拍拍——淘寶

QQ返利——返利網(wǎng)

騰訊搜搜——谷歌、百度

財(cái)付通——支付寶

搜搜問(wèn)問(wèn)——百度知道

搜搜百科——百度百科

搜吧——百度貼吧

QQ網(wǎng)址導(dǎo)航——好123

下載游戲類：

QQ游戲——聯(lián)眾

QQ對(duì)戰(zhàn)平臺(tái)——浩方、VS對(duì)戰(zhàn)平臺(tái)

QQ堂——泡泡堂【盛大】

QQ三國(guó)——冒險(xiǎn)島【盛大】

QQ飛車(chē)——跑跑卡丁車(chē)【世紀(jì)天成】

QQ西游——夢(mèng)幻西游【網(wǎng)易】

QQ英雄殺——三國(guó)殺

QQ炫舞——勁舞團(tuán)【久游】

QQ綠色征途——綠色征途【上海巨人】

SNS游戲類：

搶車(chē)位——爭(zhēng)車(chē)位

QQ農(nóng)場(chǎng)—— 開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)等

QQ牧場(chǎng)——開(kāi)心牧場(chǎng)、陽(yáng)光牧場(chǎng)

好友買(mǎi)賣(mài)——朋友買(mǎi)賣(mài)

QQ寶貝——開(kāi)心寶貝

Q寵大樂(lè)斗——功夫英雄

QQ餐廳——開(kāi)心餐廳、幸福廚房

QQ魚(yú)塘——歡樂(lè)魚(yú)塘

(2)3Q大戰(zhàn)后

騰訊進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，使我們能有幸能見(jiàn)證到這種級(jí)別公司的反思及成長(zhǎng)。

對(duì)外：開(kāi)始采取開(kāi)放的合作和投資方式，2017年，騰訊市值超過(guò)5000億美金，超過(guò)了美國(guó)社交巨頭Facebook臉書(shū)，成為了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的驕傲，此處列舉部分僅2017年騰訊投資的產(chǎn)品，供大家理解：

文娛：悟漫田、天津動(dòng)漫堂、叢瀟動(dòng)漫、十字星、繪夢(mèng)動(dòng)畫(huà)、藝畫(huà)開(kāi)天、糖人動(dòng)漫、徒子文化-使徒子、超神影業(yè)、漫漫漫畫(huà);

游戲：大圣娛樂(lè)(大圣Live)、西山居、金楚信息、掌趣科技;

影視：稻來(lái)傳媒、毒舌電影、耀客傳媒、貓眼電影;

短視頻：快手、美豆愛(ài)廚房;

內(nèi)容：羅輯思維-得到APP、面包小課;

社區(qū)：知乎、棒棒糖;

企業(yè)服務(wù)：銷(xiāo)售易、快法務(wù)、數(shù)據(jù)工場(chǎng);

電商：唯品會(huì)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、拼好貨、掃貨特賣(mài)、每日優(yōu)鮮、美團(tuán);

零售：永輝、超級(jí)物種;

物流：貨車(chē)幫;

車(chē)：易車(chē)網(wǎng)、蔚來(lái)汽車(chē)、摩拜單車(chē)、威馬汽車(chē)、有車(chē)以后;

智能硬件：云跡科技、樂(lè)聚機(jī)器人、酷開(kāi)、雷鳥(niǎo)科技、小電;

金融：輕松籌、水滴互助、中金公司;

醫(yī)療：好大夫在線、醫(yī)聯(lián)、企鵝醫(yī)生、體素科技;

教育：千聊、大米科技、企鵝童話、輕客、猿題庫(kù)、小孩子點(diǎn)讀;

房產(chǎn)：鏈家

其他：貓王收音機(jī)、派派、表情盒子;

對(duì)內(nèi)：采取市場(chǎng)化管理，比較有代表性的是微信的誕生，小馬哥說(shuō)過(guò)一句話，如果微信不是誕生在騰訊，那么對(duì)騰訊就是一個(gè)毀滅性打擊。這句話是沒(méi)錯(cuò)，但馬化騰沒(méi)有提到的是，微信幾乎一定是會(huì)誕生在騰訊。

首先，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，騰訊內(nèi)部其實(shí)組建了幾十個(gè)小團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)微信類似的產(chǎn)品，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)中，微信突破重圍，完全的市場(chǎng)導(dǎo)向。

其次，微信和手機(jī)QQ以及中移動(dòng)的*，小馬哥挺住各方面壓力，力挺早期的微信，足以體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家的胸襟和眼光。

理論：

防御戰(zhàn)目的是消滅戰(zhàn)爭(zhēng)，騰訊的兩個(gè)階段，兩個(gè)不同的心態(tài)，相同的功用，抄襲和投資，讓我們能見(jiàn)識(shí)到這樣的大企業(yè)的反思成長(zhǎng)，是一種榮幸。蘋(píng)果每年一款新產(chǎn)品都是對(duì)前一款產(chǎn)品的自我攻擊，喬布斯時(shí)期，每個(gè)類的產(chǎn)品都是對(duì)自己前一類產(chǎn)品的攻擊，所以，自我攻擊才是最好的防御。

最終結(jié)語(yǔ)

游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)，分別對(duì)應(yīng)4種不同階段的公司，性質(zhì)卻相同，都是充分的競(jìng)爭(zhēng)。用戰(zhàn)爭(zhēng)解析商業(yè)這是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的視角，本人自問(wèn)目前認(rèn)知還無(wú)法切中要害，只能做一些粗淺闡釋。所謂言不可多，理不可甚明，君若為智者，則吾將貽笑于大方之家。

注：經(jīng)過(guò)兩周的整理和適應(yīng)，我已經(jīng)對(duì)奇點(diǎn)運(yùn)營(yíng)今后的內(nèi)容有了一個(gè)比較明確的框架，因?yàn)槿崭鼤?huì)讓內(nèi)容粗糙且晦澀難懂，所以，從本周開(kāi)始改為周更，我將會(huì)把內(nèi)容打磨得更加通俗易懂，請(qǐng)大家持續(xù)關(guān)注支持。

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