梁建章終于開口了。
雖然已經(jīng)成為了OTA行業(yè)第一，但自2017年末開始，攜程就一直處在外界質(zhì)疑聲浪不斷的狀態(tài)當(dāng)中，近來甚至被某媒體訴之以“全民公敵”之名，但盡管風(fēng)浪不斷，梁建章卻少有回應(yīng)，更多是以人口經(jīng)濟(jì)學(xué)家身份出現(xiàn)，出口必談人口學(xué)，少談或不談攜程。
但就在上周，鮮少開口的梁建章卻罕見的接受了《商業(yè)周刊/中文版》專訪，外界認(rèn)為：這可以看作是其對這半年來外部質(zhì)疑之聲不斷的一個回應(yīng)。
而從這篇專訪的整體來看，“以用戶為中心準(zhǔn)則出現(xiàn)偏差，把它糾正過來”是最主要也是表達(dá)最明確的基調(diào)，但這絕不是一篇充斥著：道歉，自責(zé)與妥協(xié)的文章，細(xì)看文本你能感受梁建章的堅持。
雖然媒體不斷給予暗示：“2017年，攜程經(jīng)歷了一系列風(fēng)波?，F(xiàn)在再去看這些風(fēng)波，你覺得，它僅僅是感冒，吃點藥，隔天就好了，還是慢性病，需要慢慢調(diào)理以及鍛煉身體才能解決？”
“機(jī)票搭售引起的風(fēng)波，究竟是攜程的失誤還是錯誤？”
這些話語都在試圖誘導(dǎo)梁建章說出更多更令人滿意的承諾來安撫外界的情緒，哪怕那是過度的，但梁建章都以一種直白且坦誠的方式說出了自己的堅持，而這樣的態(tài)度，一哥個人是非常贊賞的。
當(dāng)有半杯水放到人們面前的時候，有人會悲觀地說：水只剩下半杯了，有人會樂觀的說：還有半杯呢？對應(yīng)相同事實，不同的站位不同的價值觀，會誕生出截然不同的解讀，而攜程當(dāng)下所面臨的情況也是類似的，OTA行業(yè)本身就面臨極其復(fù)雜的服務(wù)環(huán)境，有一些問題發(fā)生是在所難免的，但面對相同的事實上，在某些極端人士的角度看來，攜程這家整個OTA的行業(yè)龍頭已經(jīng)淪為禍害，完全沒有存在的必要；而在攜程看來，與問題搏斗本就是企業(yè)的常態(tài)，沒有誰真正的完美，有的只有不懈的努力與改進(jìn)，而那些旁觀者式的，非黑即白，動輒要砸掉重來的極端言論并不具有真正的擔(dān)當(dāng)。
一哥歷來認(rèn)為，公關(guān)回應(yīng)的上佳原則就是：取得共識與堅持自我。
首先，對于任何一家企業(yè)來說：全民公敵這樣的指控都過于的嚴(yán)苛與偏頗！畢竟無論攜程多么強(qiáng)大它都不具備拿槍強(qiáng)迫用戶使用攜程的能力，而且事實上攜程也沒通過流量劫持，購買競品搜索關(guān)鍵字等方法來誘騙用戶使用攜程，因而無論外界的質(zhì)疑聲音有多大，這樣的污名是肯定不能為了安撫情緒而胡亂領(lǐng)受的。
而對于把做好一切旅行服務(wù)作為自我使命的攜程來說，加強(qiáng)執(zhí)行以用戶為中心的準(zhǔn)則本身也是在自我的已有的延長線之上的，是發(fā)自本心的自然之舉，而非是一個簡單的套路化的公關(guān)回應(yīng)。再搭配攜程此前發(fā)起的含“x計劃“在內(nèi)的一系列整改動作來看，攜程始終在堅持解決問題，堅持以服務(wù)者姿態(tài)來證明自身的可以信賴。
01
這篇訪談，一哥先后看了3次，第一次看了有點詫異，因為我本以為會看到一個為了應(yīng)對外部情緒，而一拱到底的報道，于是在閱讀過程中有好幾處都覺得梁建章說話是否太過耿直了點？但讀到第二遍，第三遍，開始逐步理解梁建章的框架與立意后，我看到一個價值觀異常堅硬的梁建章及一個更完整的攜程。
對攜程了解的越多越會產(chǎn)生一種感覺：它有一些類似于華為。因為它的業(yè)務(wù)的專業(yè)度，因為它體系的大而復(fù)雜，使得攜程很多時候像華為一樣，不是那么擅長與外界溝通，因而經(jīng)常遭到誤解。
當(dāng)記者問及梁建章，攜程作為大公司是否面臨缺乏創(chuàng)新的情況以及創(chuàng)新的障礙在哪里等問題的時候，從梁建章的反應(yīng)上來看，顯然他是略有吃驚，然后迅速列舉出了一系列有創(chuàng)新機(jī)制的業(yè)務(wù)與名詞，但因為過于簡練與專業(yè)，你不難腦補(bǔ)其實記者并沒有真正聽懂梁建章背后的意思。
但實際上，據(jù)一哥了解，攜程內(nèi)部在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理機(jī)制上就有頗多創(chuàng)新之處，攜程自2014年梁建章回歸以后，就開始啟動內(nèi)容創(chuàng)業(yè)制度，鼓勵一些員工申請創(chuàng)建EU部門來承包旅行行業(yè)中的某一塊細(xì)分市場后以創(chuàng)業(yè)公司的方式來做大，創(chuàng)始人擁有自己項目的期權(quán)，按照公開的估值方法，每半年進(jìn)行一次估值，一旦被證明有價值，就會為創(chuàng)始團(tuán)隊帶來豐厚的財務(wù)回報。
以梁建章提到的汽車票業(yè)務(wù)為例，就是由攜程內(nèi)部的一個火車票創(chuàng)業(yè)項目做大后，分裂出來的創(chuàng)業(yè)項目，自誕生開始一年多時間就做到高峰一天十萬張的成績，比原本翻了十來倍有余，而這樣的成績也為汽車票項目的創(chuàng)始團(tuán)隊帶來了豐富的財務(wù)回報，而且其中甚至還誕生了攜程最年輕主管所有地面交通的副總裁……而這樣靈活的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制即使是在BAT也是少見的，完全不符合外部對于攜程這家以“鼠標(biāo)＋水泥”起家的半傳統(tǒng)公司的刻板印象；
誤解的第一個根源，往往是缺乏了解。
而像這樣的因為缺乏了解而造成的誤解，在外界將攜程劃為“全民公敵”的言論中隨處可見，其中最顯著的一條就是：將攜程形容為一個終于在國內(nèi)一家獨(dú)大以后，就開始通過各種手段進(jìn)行用戶收割以保障自身利潤上漲的寡頭，但實際上你如果認(rèn)真聽了梁建章的講話，你就知道對于攜程來說，下一步的目標(biāo)絕不是要如何在國內(nèi)稱王稱霸，而是要借助中國的人口紅利，向著世界第一個目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
“實際上，攜程面臨的競爭就是跟世界上幾個巨頭的競爭。在亞洲，我們的優(yōu)勢比美國同行、歐洲同行要大得多。至少，在中國人去的最多的地方，我們是很有優(yōu)勢的。單說亞洲，它的人口占了全世界的60%，亞洲市場未來也會超過歐美市場。所以，攜程做到世界第一是沒有問題的。”
尤其，當(dāng)你認(rèn)真去看梁建章對于競爭的看法，他認(rèn)為：攜程的核心能力在于基于專業(yè)的綜合服務(wù)，梁建章相信那些真正熱愛旅行的高頻用戶一定會選擇攜程，因而它具備最強(qiáng)的服務(wù)能力；而面對背靠流量大樹的競爭對手，他的首要判斷都是他們最有機(jī)會影響的是那些低頻次的客戶的，但一升級到高級客戶索要面對的需求，那么無論從量，服務(wù)，或者產(chǎn)品覆蓋度而言，攜程都已經(jīng)建立起了一個巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢，低獲客成本，低價并不是攜程的生命線所在。
因為對于已經(jīng)做過國內(nèi)OTA第一的攜程而言，下一步是如何建立跨地域跨種族的服務(wù)能力，而非通過大數(shù)據(jù)能力實現(xiàn)所謂的殺熟，獲取更多的利潤。
某種程度來看，攜程在競爭態(tài)勢上是有一些類似蘋果的——真正的成功公司都是不競爭的，或者說超越競爭，要成為成功的公司要做的是保持價值的長期穩(wěn)定增長，而非在同質(zhì)化的競爭之中不斷被被拉低利潤，進(jìn)而失去定價權(quán)與護(hù)城河；而整個OTA行業(yè)的玩家大部分都還在的高頻次入口與低價售票之間進(jìn)行同質(zhì)化競爭的時候，攜程已經(jīng)憑借整體實力一騎絕塵而去，存活于不同的緯度之上了。
02
2018年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們正在陷入一場連綿不絕的討論與質(zhì)疑之中。
當(dāng)34歲的扎克伯格、全球超級科技巨頭中最年輕的創(chuàng)始人被迫就隱私事件前往美國國會接受議員們的輪番質(zhì)詢，當(dāng)連接了超過十億中國人、創(chuàng)造了無處不在的微信、一度擁有亞洲市值最高公司頭銜的騰訊被質(zhì)疑沒有夢想時，似乎暗示了一個時代的結(jié)束：那個將楊致遠(yuǎn)、貝佐斯、佩奇、扎克伯格、馬云、馬化騰們視為偶像、給與特殊關(guān)愛的時代。
如知名財經(jīng)分析師尹生所說：對互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，它們已然進(jìn)入一個新地帶——這里超越了單純的用戶、產(chǎn)品、市場、技術(shù)和商業(yè)競爭——當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)作為技術(shù)成為社會經(jīng)濟(jì)的重構(gòu)者時，互聯(lián)網(wǎng)公司必須避免因為自大和過度膨脹而越界：社會規(guī)則的制定必須交由社會化的過程來完成，而非互聯(lián)網(wǎng)公司自己的私事。
換句話說，你必須開始認(rèn)真對待這樣的問題，即互聯(lián)網(wǎng)是社會的互聯(lián)網(wǎng)還是互聯(lián)網(wǎng)公司的互聯(lián)網(wǎng)，以及如何幫助社會提升社會治理能力，即便這會對自己施加很大的限制也在所不惜。實際上，這種限制對巨頭們的長遠(yuǎn)發(fā)展有利，因為無論是大數(shù)據(jù)還是人工智能，它們的未來都依賴于社會的信任，否則就可能面臨無法控制的監(jiān)管甚至被肢解。
推動互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的管理從私人自治轉(zhuǎn)向社會共治的根本力量之一是，當(dāng)這些公司從一個獨(dú)立的商業(yè)實體發(fā)展為經(jīng)濟(jì)和社會基礎(chǔ)設(shè)施后，從產(chǎn)業(yè)競爭向生態(tài)競爭的進(jìn)化符合其利益最大化，因為它們的利益越發(fā)與整個生態(tài)（也包括社會和經(jīng)濟(jì)等）的整體利益密切相關(guān)，這要求它們必須從生態(tài)的整體利益，而非僅僅是一己私利出發(fā)，并在管理上更加采取開放的姿態(tài)，兼顧多方聲音。
變化的另一股力量則來自社會的要求，來自外部的聲音，而這個充滿動蕩的2018年，或許正是攜程們用心聆聽的時分。
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