外賣業(yè)務(wù)所釋放的持續(xù)紅利，正在不斷驅(qū)動星巴克的穩(wěn)步前進。在2019財年三季度財報中，外賣銷售額占到了中國區(qū)總銷售的6%左右，成為利潤貢獻的一個核心來源。
回溯去年此時，星巴克與餓了么合作打造的“專星送”剛上線，有人表示看好，也有人持觀望態(tài)度。如今，一年時間過去了，星巴克用四個季度的成績證明了一點：有阿里的幫助，星巴克能把外賣業(yè)務(wù)做好且做大。
誠然，餓了么和口碑是背后的最大功臣。面對星巴克這樣的“龐然大物”，餓了么和口碑繼承了阿里在新零售上的深厚功力，并以階段性和創(chuàng)造性的數(shù)字化賦能，才得以聯(lián)手星巴克不斷制造出轟動性的亮眼成績。
打開新世界大門
星巴克聯(lián)手阿里的契機很明確。面對中國日益增長的咖啡消費市場，單純的線下業(yè)務(wù)已經(jīng)很難滿足中國市場的全部需求，于是星巴克一轉(zhuǎn)思路，毅然走向了外賣業(yè)務(wù)。而阿里，也需要星巴克這樣的頭部餐飲品牌來踐行數(shù)字化賦能。
在與餓了么打造“專星送”業(yè)務(wù)之前，星巴克其實也有外賣業(yè)務(wù)方面的嘗試經(jīng)驗，但星巴克的戰(zhàn)略焦點一直都在線下，轉(zhuǎn)機始于“專星送”的到來。鑒于星巴克的行業(yè)地位，餓了么一開始就為“專星送”定制了相當(dāng)苛刻的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
比如專門研發(fā)的配送包裝和配送箱。為保證飲品在送達前保持合適的溫度，餓了么為星巴克設(shè)計了專屬冷/熱分離外送箱，配以TPU材質(zhì)的外送冰包，可最大程度鎖住飲品的溫度，保證口感。
此外針對配送速度，餓了么也對“專星送”進行了大規(guī)模和長時間的測試。共計包括20人在內(nèi)的測試小組，在模擬的真實配送環(huán)境下，進行了為期3個月的集中測試，測試時長超2000小時，測試距離共計12000多公里。
以普遍高于日常配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定制的“專星送”，為星巴克在會員規(guī)模、會員體驗等方面帶來了質(zhì)變。 在外送業(yè)務(wù)的覆蓋速度上，餓了么與星巴克也是毫不含糊，開啟“專星送”一年后，星巴克和餓了么實現(xiàn)了100個城市3000家店面的外賣業(yè)務(wù)覆蓋。
星巴克的會員規(guī)模增長速度也相當(dāng)可觀。據(jù)三季度財報，星巴克中國會員數(shù)為900萬，環(huán)比增長10%。顯然，會員規(guī)模得到如此增長，外賣業(yè)務(wù)功不可沒。
嘗到外賣業(yè)務(wù)甜頭的星巴克甚至早在去年11月就表達出“外賣全球化”的意愿。此前星巴克總裁兼CEO凱文·約翰遜在接受采訪時表示，想要把星巴克在中國外賣行業(yè)的經(jīng)驗復(fù)制到其他國家。
至今，星巴克在包括美國、日本、英國、墨西哥在內(nèi)的全球主要市場，已經(jīng)落地了外賣業(yè)務(wù)。其中，核心市場之一的美國，已經(jīng)有超1600家星巴克門店接入了外賣業(yè)務(wù)。不難看出，外賣業(yè)務(wù)在星巴克發(fā)展戰(zhàn)略中的地位很高，以及星巴克對于外賣業(yè)務(wù)所寄予的厚望。這一切，都源于餓了么、口碑與星巴克在中國做外賣的經(jīng)驗和成績。
總的來說，過去一年里，餓了么為星巴克定制的“專星送”外賣業(yè)務(wù)，為星巴克打開了一扇新大門。這不僅讓星巴克在財務(wù)數(shù)據(jù)上表現(xiàn)越來越好，同時也讓外賣業(yè)務(wù)滲透到星巴克的戰(zhàn)略中，成為其增長的重要驅(qū)動力之一。
外賣業(yè)務(wù)得以不斷滋潤星巴克的背后，是餓了么、口碑為星巴克所量身定制的數(shù)字化“縱橫之策”。
數(shù)字化“縱橫”之策
外賣業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)的區(qū)別，就在于線上場景的加入，因而這意味著，星巴克實現(xiàn)數(shù)字化，是做外賣業(yè)務(wù)的前提。對于餓了么而言，餐飲商家的數(shù)字化不是難事，因為餓了么和口碑自身在本地生活領(lǐng)域已經(jīng)游刃有余。
不過星巴克有些特殊，一方面在于其戰(zhàn)略合作者角色，對餓了么、口碑來說，為星巴克實現(xiàn)數(shù)字化賦能需從快從優(yōu)，另一方面在于其規(guī)模體量，3季度財報指出，截止6月30日，星巴克在中國門店數(shù)共3922家，且有近千萬的會員。
因此，餓了么和口碑對于星巴克的數(shù)字化賦能命題，必須聚焦于“如何激活星巴克的潛在消費者和潛在消費力，以及如何激發(fā)現(xiàn)有會員的消費力。”基于此，餓了么、口碑賦能星巴克的一切手段，可以分別從“縱橫”兩條線來看其中的邏輯。
1、縱線：技術(shù)與系統(tǒng)
與普通的外送業(yè)務(wù)不同，由于星巴克聚合了多個入口的業(yè)務(wù)，因此餓了么為其定制了統(tǒng)一的中臺管理模式。一方面，統(tǒng)一的中臺管理方式能夠統(tǒng)一不同來源的需求，并指派相關(guān)的配送人員、路線等等，總體效率優(yōu)于多平臺并行管理的模式;
另一方面，中臺管理模式便于星巴克同時向不同的入口輸出相同的線上調(diào)整策略。比如目前星巴克菜單功能頁有972種定制化玩法，中臺模式能夠讓星巴克在及時調(diào)整菜單時覆蓋到所有入口。
大規(guī)模的會員，是餓了么、口碑幫助星巴克實現(xiàn)數(shù)字化的另一重點。在星巴克已有的線上會員系統(tǒng)下，餓了么打通了星巴克的會員數(shù)據(jù)，使得會員在餓了么便能查看相關(guān)會員數(shù)據(jù)，以及使用與星巴克店鋪同樣的積分功能。
對星巴克而言，與餓了么打通會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)的收益主要來自于三個方面。第一，注冊以及使用會員的便捷性顯著提升;第二，直接將餓了么的會員和流量轉(zhuǎn)化為星巴克會員;第三，增強用戶對星巴克外送業(yè)務(wù)的教育認(rèn)知。
如果說中臺管理和打通會員是服務(wù)于星巴克外送業(yè)務(wù)的整體效率，那么為星巴克建設(shè)線上智慧門店，則可以理解為要加強星巴克品牌力的數(shù)字化。除星巴克APP外，天貓、手機淘寶和支付寶等應(yīng)用都有這種線上門店，以“旗艦店”形式存在于各平臺的星巴克門店，無疑能讓消費者更接近并更熟悉星巴克的外送業(yè)務(wù)。
不難看出，餓了么、口碑在為星巴克數(shù)字化賦能這條縱線上，核心邏輯是為星巴克打造一個基礎(chǔ)的中心化業(yè)務(wù)平臺，然后貫穿星巴克的會員數(shù)據(jù)，充分將對外賣業(yè)務(wù)有利的資源整合到這個平臺上去，幫助星巴克實現(xiàn)核心數(shù)據(jù)(會員)的培養(yǎng)和增長。
2、橫線：流量與場景
星巴克的外送業(yè)務(wù)獲得持續(xù)增長的兩個條件分別是持續(xù)且巨大的外部流量，以及針對會員的持續(xù)曝光。面對星巴克持久的導(dǎo)流需求，阿里一方面是將手淘、支付寶、天貓等超級流量入口的日常流量賦能星巴克，另一方面是以雙11等特殊節(jié)日的爆發(fā)性流量賦能星巴克。
目前除餓了么外，支付寶、口碑、盒馬、天貓、淘寶等千萬級甚至上億級用戶體量的應(yīng)用，都已經(jīng)嵌入了星巴克的線上業(yè)務(wù)，比如星巴克在天貓的官方旗艦店不僅售賣咖啡原料，還有各色星巴克周邊，而在口碑中，星巴克也有和餓了么一樣的外送入口。
對星巴克而言，這個超級流量的矩陣，為其帶來的是十億級的流量曝光，其中不同場景下的不同消費者，也會不斷產(chǎn)生對星巴克商品的配送或物流需求。當(dāng)這些需求對接到星巴克的線下門店或倉庫時，便能為星巴克帶來更多的會員增量。
另外在雙11這樣的節(jié)日中，餓了么在天貓的旗艦店鋪也充當(dāng)了流量賦能的關(guān)鍵角色。去年雙11時，天貓晚會、餓了么店鋪等多場景聯(lián)動，為消費者派發(fā)各種外送優(yōu)惠券和秒殺券。在此期間，專星送為配合用戶的全時段需求，在部分城市實行了不打烊的玩法。這不但提高了優(yōu)惠券的使用率，同時也進一步提高了會員對專星送的粘性。
綜上，餓了么和口碑在橫線策略上的邏輯，是基于縱線所搭建的牢固聚合技術(shù)平臺，讓星巴克實現(xiàn)最大程度的“觸網(wǎng)”，好消化掉各個場景和渠道下的飲品需求，實現(xiàn)對星巴克會員規(guī)模和品牌力的反哺。
全新星巴克
毋庸置疑，這一年中，在餓了么、口碑的數(shù)字化多維度賦能下，星巴克不斷進行自我刷新，逐漸實現(xiàn)了由內(nèi)而外的蛻變，成為一個全新的星巴克。
在餓了么、口碑外賣業(yè)務(wù)的激發(fā)下，星巴克表現(xiàn)出了更強的創(chuàng)新欲望。今年7月，星巴克在北京落地了首家“咖快”概念店，主打“自提和外賣”。事實上，將新業(yè)態(tài)付諸現(xiàn)實，已經(jīng)成為星巴克的習(xí)慣，早在2017年底，星巴克就同阿里聯(lián)合開出了全球最大的智慧門店，向外界展示其有關(guān)新零售的思考。
“咖快”顯然有別于星巴克最常見的第三門店。 一方面，咖快店內(nèi)有特別為餓了么配送騎手所設(shè)置的提貨動線和獨立區(qū)域;另一方面，咖快主要為顧客的自提和外送需求服務(wù)。在星巴克的設(shè)想中，咖快不但需要為周邊的第三空間門店分流減壓，而且還要進一步滿足消費者不同的需求。
不過在本質(zhì)上，咖快可以看做是第三空間門店和外送業(yè)務(wù)的結(jié)合體，而且這個結(jié)合體更小，但“五臟俱全”。此外不得不提的一點是，正因為星巴克看到了外賣業(yè)務(wù)的巨大需求，并已經(jīng)在餓了么、口碑的助力下建立了數(shù)字化渠道，才會考慮在業(yè)態(tài)上進行創(chuàng)新，以更好地擴展業(yè)務(wù)規(guī)模。
毫無疑問，星巴克已經(jīng)實現(xiàn)了基因的根本進化，具備敏銳的數(shù)字化基因。在餓了么、口碑以及阿里數(shù)字化賦能下熏陶一年的星巴克，其數(shù)字化能力不斷變強，新零售基因也不斷得到鞏固。
我們所看到的，是一個內(nèi)在創(chuàng)新力和競爭力被充分激發(fā)的星巴克。
長期增長
一年前，阿里將星巴克帶到了新賽道，一年后，星巴克在新賽道已然胸有成竹。
這印證了數(shù)字化賦能的力量，原來在星巴克如此體量的零售體中，潛藏了難以想象的增長空間，前提是用對方法，走對路子。
當(dāng)然，回到餓了么口碑為星巴克賦能的初衷上，無非還是兩個字：增長。對于星巴克而言，這兩個字還可以再具體些，即長期增長。
財務(wù)數(shù)據(jù)和創(chuàng)新實踐的良好表現(xiàn)，已經(jīng)讓外界在星巴克身上看到了顯著的長期增長的驅(qū)動力——數(shù)字化基石上的新零售業(yè)務(wù)。而且在過去一年，星巴克已經(jīng)充分驗證了這一方法論，包括外賣的全球化推廣、外賣與線下門店的融合等等。
更重要的是，星巴克正在以自己喜歡的節(jié)奏發(fā)展。某種程度上，在與餓了么合作后不斷迎來增長喜訊，也說明星巴克這個全球最大的咖啡連鎖品牌，對新零售有很強的掌控力和適應(yīng)力。
而且，阿里會一直堅挺地站在星巴克的背后，幫助其延展這塊數(shù)字化“長板”。加上星巴克不斷擴張的門店規(guī)模，以及全球持續(xù)增長的會員規(guī)模，不斷刷新的星巴克，完全可以自信步入長期增長的康莊大道。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110
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