文|曾響鈴
來源|科技向令說(xiangling0815)
“能夠嶄露頭角的公司從來不甘心于做小而美的生意，而是不斷拓寬邊界、刷新外界的固有印象。”在多家媒體的報(bào)道中，將以PBL為代表的不停拓寬邊界的公司并稱為互聯(lián)網(wǎng)“新三小巨頭”，P是拼多多，B是嗶哩嗶哩，而L，則是以咖啡業(yè)務(wù)立身，進(jìn)軍智慧零售的瑞幸。
在近日瑞幸的戰(zhàn)略發(fā)布會上，瑞幸以無人咖啡機(jī)“瑞即購”和無人販賣機(jī)“瑞劃算”，正式在無人零售市場“亮劍”。此時的瑞幸，已經(jīng)是以4507家門店、累計(jì)交易客戶超4000萬，成為了中國市場最大的咖啡玩家。
從互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，到擁有無限想象空間的智慧零售品牌，瑞幸的故事，從來沒有停止。
無人零售的舊市場，瑞幸為何要講新故事？
即便瑞幸已成為中國最大的咖啡連鎖品牌，但消費(fèi)潛力巨大的中國咖啡市場，仍然有待通過無限場景來深度挖掘消費(fèi)需求。
根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2018年中國咖啡市場規(guī)模569億元，同比增長31.1%，但這個數(shù)據(jù)僅為美國的1.6%和香港的2.5%。并且，中商產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測，到2023年，中國咖啡市場規(guī)模或達(dá)1806億元。
同時，根據(jù)科達(dá)的調(diào)研數(shù)據(jù)，在飲用咖啡的同時搭配甜品或輕食，已成為超半數(shù)咖啡消費(fèi)者的固有習(xí)慣。因此，深挖咖啡市場的潛在需求，能夠聯(lián)動帶來食品飲料領(lǐng)域的消費(fèi)增量，這也是瑞幸“越多越好，越密越好，不設(shè)上限”鋪開無人零售終端的底氣。
但瑞幸的新故事，卻選擇了無人零售的“舊市場”來講述。在響鈴看來，這大概基于兩方面的原因。
一方面，咖啡、飲料、零食等高需求的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，天然適合無人零售。
無人零售從2017年興起，在經(jīng)歷了市場以“無人”技術(shù)為賣點(diǎn)的野蠻生長后，卻又走向了紛紛倒閉的浪潮。起落間，無人零售回到如今的理性趨勢，顯示了一個清晰的道理：無人零售依然是一個很好的商業(yè)模式，只是核心并不是“無人”，而依然是“零售”，并且是以更便利的形式、提供更恰當(dāng)產(chǎn)品的零售。
因此，相對于無人便利店為了做到“無人”，卻以復(fù)雜的結(jié)算流程犧牲了用戶體驗(yàn)，無人販賣機(jī)篩選的高需求標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，即買即走的便捷流程，更適合無人零售。這也是為什么盡管很多無人便利店倒下，但自助飲料販賣機(jī)、檳榔販賣機(jī)卻能一直在機(jī)場、車站、辦公樓、學(xué)校等場景下生存。
另一方面，先入局的玩家們，已經(jīng)完成了教育用戶的工作。
在無人零售賽道里，無人零售終端機(jī)也早已不是新鮮事物。雖然任何一條賽道都需要一定的先發(fā)優(yōu)勢，但市場也同樣需要用戶教育期。
也就是說，先入局的玩家們，尤其是咖啡賽道，早已經(jīng)讓消費(fèi)者對無人販賣機(jī)從使用流程、價(jià)格區(qū)間、產(chǎn)品品質(zhì)等方面建立了認(rèn)知，并且培育了用戶的消費(fèi)習(xí)慣。從而，瑞幸的入局，雖然無法繞開和這些品牌的競爭，但在時間上卻無需再有教育用戶的等待期。
因此，在市場增量廣、品類需求高、用戶接受廣的條件下，本就是咖啡頭部玩家的瑞幸，以咖啡業(yè)務(wù)累積的優(yōu)勢進(jìn)入“無人市場”，再去講一個智慧零售的新故事，就成了順理成章之事。
無人零售這門生意，“后來者”瑞幸能做好嗎？
雖是“后來者”，但是無人零售這門生意，瑞幸卻有“居上”的可能性。
首先，主動走向消費(fèi)者的無人零售終端機(jī)，能以極致的便利性，覆蓋更多碎片化消費(fèi)場景。
在咖啡業(yè)務(wù)上，瑞幸以密集的門店與外賣配送，提供了到店與到家都十分便捷的渠道，這也讓瑞幸以閃電般的速度崛起，走到國內(nèi)最大咖啡連鎖品牌的位置。
盡管瑞幸已有足夠便利的渠道，也仍然無法完全覆蓋碎片化的咖啡消費(fèi)場景，于是瑞幸再跨一步，主動走向消費(fèi)者。比如辦公室白領(lǐng)，比起去附近的門店買早餐，等在寫字樓下的瑞幸無人零售終端，無疑是最方便的選擇。
其次，價(jià)格錨定下，瑞幸以咖啡業(yè)務(wù)收獲大批擁躉，為無人零售累積了初代用戶。
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)者可以接受的咖啡價(jià)格上限在35元左右，在這種已經(jīng)普遍形成咖啡價(jià)格上限的認(rèn)知中，低于認(rèn)知價(jià)格上限的產(chǎn)品將大量觸動用戶購買行為。因此，當(dāng)瑞幸在保證咖啡品質(zhì)和口感的基礎(chǔ)上，在定價(jià)上又實(shí)現(xiàn)了相對于星巴克咖啡更高的性價(jià)比，從而吸引更多的消費(fèi)者。
而這部分對瑞幸咖啡品質(zhì)有了認(rèn)知的消費(fèi)者，當(dāng)他們在辦公樓下、機(jī)場、車站等地方都能看見無人咖啡機(jī)，還能順手在無人販賣機(jī)上獲取搭配的零食時，很大程度上，他們就會成為初代用戶。在科達(dá)公司調(diào)研的10000名消費(fèi)者中，超過一半人表示，在飲用咖啡時會搭配一些方便的小零食。
再次，咖啡業(yè)務(wù)的高效用戶觸達(dá)率，構(gòu)建了瑞幸的品牌影響力，并能在消費(fèi)者心中形成“沉錨效應(yīng)”。
其實(shí)中國人喝咖啡已經(jīng)有了很長的歷史，并且，《2018中國咖啡行業(yè)洞察》的數(shù)據(jù)顯示，中國目前也已經(jīng)是世界第六大咖啡產(chǎn)地。但，在瑞幸進(jìn)入市場之前，國內(nèi)并沒有一個知名的國產(chǎn)咖啡品牌。
借助互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，如今，瑞幸咖啡的飲用率在國內(nèi)已是第一。并且，在消費(fèi)者印象里，提到咖啡，瑞幸已經(jīng)和星巴克齊名，甚至在部分下沉市場超過星巴克的存在，而這樣廣泛的品牌影響力，便會成為助推消費(fèi)者做決策的“沉錨”。
最后，互聯(lián)網(wǎng)模式下，瑞幸累積的用戶大數(shù)據(jù)，為無人零售終端機(jī)的投放提供決策指引。
對于零售行業(yè)來說，選址是所有工作里最重要的部分。瑞幸4500多家咖啡門店、超過4000萬次的用戶觸達(dá)累積的數(shù)據(jù)，可以幫助瑞幸準(zhǔn)確地收集客流來源、購買習(xí)慣、產(chǎn)品偏好等大數(shù)據(jù)，形成用戶活動周期的變化曲線，為無人零售終端機(jī)選址或是人員、產(chǎn)品調(diào)配提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
綜合來說，本身就具備極致便利性的無人零售終端機(jī)，在瑞幸的大數(shù)據(jù)選址支持下，又有品牌效應(yīng)與用戶累計(jì)加持，“后來居上”大有可能。
補(bǔ)位“點(diǎn)線面體”無限場景，瑞幸或能再攪局
一直以來，瑞幸都秉持“無限場景”的戰(zhàn)略，而此次進(jìn)軍無人零售的再一次戰(zhàn)略升級，是以無人零售終端機(jī)的“點(diǎn)”，不斷開拓新場景，不斷開發(fā)新用戶群，不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)邊界，串起瑞幸智慧零售的“點(diǎn)線面體”，結(jié)成新的消費(fèi)生態(tài)。
“點(diǎn)線面體”無限場景的新消費(fèi)生態(tài)，也將給瑞幸?guī)砀喔镄驴赡埽?/p>
在用戶層面，無限拓寬的消費(fèi)邊界能帶來新的消費(fèi)增量，一方面能輻射到新的用戶，另一方面能促使現(xiàn)有用戶從低頻變高頻，高頻變更高頻。
如果說瑞幸以咖啡業(yè)務(wù)形成了用戶的消費(fèi)黏性，并逐漸形成一種生活習(xí)慣，那么，當(dāng)瑞幸不斷增加新的業(yè)務(wù)，并如錢治亞所說的“無人零售終端機(jī)將覆蓋辦公室、校園、機(jī)場、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等各個場所，并和現(xiàn)有的瑞幸門店網(wǎng)絡(luò)相輔相成、互相補(bǔ)充”時，已有用戶和潛在用戶的需求將會更進(jìn)一步被激發(fā)，從而，到來低頻變高頻，高頻變更高頻的消費(fèi)增量。
在瑞幸層面，點(diǎn)位密集分布的供給，能帶來的無限場景擴(kuò)充，以創(chuàng)造需求增量，帶來消費(fèi)增量。
張勇曾在云棲大會上講到：“新供給創(chuàng)造所帶來的新消費(fèi)，絕對不只是原有消費(fèi)的數(shù)字化，而是真正帶來新的消費(fèi)增量，拓寬消費(fèi)邊界和可能。因此，新消費(fèi)的核心不在于需求，需求一直存在，而在于供給側(cè)，即能否更好地滿足需求、創(chuàng)造需求。”
瑞幸無人零售終端的密集點(diǎn)位供給，能夠覆蓋日常多種碎片消費(fèi)場景，不僅能滿足需求，更能創(chuàng)造需求增強(qiáng)，無限拓寬了消費(fèi)邊界。并且，此次瑞幸進(jìn)軍無人零售，在無人零售終端機(jī)的投放上的決心是“不設(shè)上限”。
在市場層面，形成“點(diǎn)線面體”的新消費(fèi)生態(tài)，構(gòu)筑高準(zhǔn)入的競爭壁壘。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，單一品牌品類的競爭早已演變成了生態(tài)之爭，這也是為什么各行各業(yè)都在爭相做生態(tài)。因此，在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境里，完善的消費(fèi)生態(tài)就是核心競爭力。
目前，瑞幸早已有了快取店、悠享店、主題店以及少量外賣廚房店等門店的分布，以及咖啡、奶茶、輕食等品類的布局，現(xiàn)在，無人零售終端機(jī)的點(diǎn)位投放，在渠道和品類上，更加完善了“點(diǎn)線面體”的無限場景生態(tài)，構(gòu)筑高準(zhǔn)入的競爭壁壘，在市場競爭力上，瑞幸可以復(fù)制自己的成功，對手卻難以侵入瑞幸的腹地。
總的來說，市場有空白、用戶有需求、瑞幸有能力，而無人零售終端的點(diǎn)，正在串起瑞幸咖啡智慧零售消費(fèi)的“點(diǎn)線面體”，讓瑞幸成為了一個擁有無限想象空間的智慧零售品牌。
如今，“PBL”三小巨頭格局已定，瑞幸的智慧零售故事也已經(jīng)開始，未來，在便利店、超市甚至更多場景看到瑞幸的身影，都大有可能。畢竟，智慧零售從來就沒有邊界啊!
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