考拉海購“變”了。
近日，考拉海購宣布戰(zhàn)略升級——在現(xiàn)有跨境業(yè)務基礎上All in會員電商。這是考拉融入阿里經(jīng)濟體一年后，首次發(fā)布新戰(zhàn)略，同時亮出新身份——成為阿里經(jīng)濟體中首個會員電商平臺。
（阿里巴巴集團副總裁兼考拉海購CEO劉鵬宣布考拉海購戰(zhàn)略升級會員電商）
會員與電商的組合并不新鮮。事實上，電商會員已成了各大電商平臺標配，如考拉黑卡會員，淘寶88VIP、京東PLUS、唯品會超級VIP等等，現(xiàn)狀就是，電商會員滿地走，會員電商還未被“引爆”?？祭Ｙ彸蔀榭缇畴娚藤惖李^部平臺已久，其現(xiàn)有業(yè)務模式早就得到市場驗證和認可，大可繼續(xù)原路前進。如今主動求變，從“電商會員”升級為“會員電商”，說是“二次創(chuàng)業(yè)”也不為過。那么新考拉的“二次創(chuàng)業(yè)”能成嗎？
一、消費升級的真空，吹來了“會員電商”的新風
All in會員電商，考拉不是心血來潮。
過去30年，中國經(jīng)濟發(fā)展迅猛，出現(xiàn)了三次大的消費升級，分別對應解決溫飽問題、滿足物質(zhì)需求以及滿足精神需求。當下的中國，正處在第三次消費升級浪潮之中。
此時，考拉等發(fā)力會員電商，看中的是，此次消費升級過程中留下的市場真空——標準化貨架賣貨，越來越不能滿足新一代中產(chǎn)多元、個性的消費需求。市場厭惡真空，因此當這種新消費需求越來越盛，新的消費模式就會應運而生，或者借勢大漲。于是Costco、考拉等都來了。
一年前，Costco在上海開出了首家門店，開店首日被擠爆、次日被迫限流的盛況，至今讓人印象深刻。入華一年來，Costco嘗到了不少甜頭，日前更被報道稱，其即將入駐深圳、寧波、杭州、濟南等地方，繼續(xù)在中國大地上復制“會員零售”。這恰恰證明了付費會員零售在中國不缺用戶和市場，只是缺少“引爆點”。
（被消費者“擠爆”的costco）
麥肯錫中國消費者報告也顯示，中國是全球最大的電商消費大國，有3億中產(chǎn)消費者追求高品質(zhì)的生活、精致和獨特的消費體驗。隨著中產(chǎn)階級的崛起，“品質(zhì)消費”勢必受到更大的關注。新中產(chǎn)們不僅要“買得到”，還要“買得好”和“買得優(yōu)”。這讓消費從原有單向、單一的購物行為，變成集購物娛樂和互動探索等于一體的雙向行為。品質(zhì)、效率、個性化和多元化等成為新消費需求。
寵娃狂魔劉琨就是這3億中產(chǎn)的一員。為了給孩子買到合適奶粉和尿布，他可以逛多個不同平臺，從質(zhì)量、價格等多種維度對比十余家品牌，花費大量時間也要追求有品質(zhì)和性價比的好產(chǎn)品。同時他也是一名樂高愛好者，在考拉海購上買樂高，就花了不下10萬元。
劉琨的購物經(jīng)歷，是很多新中產(chǎn)消費的一個縮影。他們有經(jīng)濟基礎和消費能力，在消費時，既會為自己的個性化愛好“一擲千金”，也會為尋找品質(zhì)更好一點，性價比更高一點的商品耗時耗力去比價、比質(zhì)。當然，還會為消費太花時間、效率太低、沒能成功省錢，不知道如何發(fā)現(xiàn)新好物等而煩惱。
新中產(chǎn)消費的痛點，即是會員電商的機會。這在先于中國進入第三代消費升級的歐美日韓等市場已被驗證，會員制已成為傳統(tǒng)零售行業(yè)的常態(tài)。在美國市場上甚至流傳著”但凡Costco所到之處，沃爾瑪都必須退讓”的說法，90%以上的美國家庭都是Costco的忠實粉絲，亞馬遜的Prime會員也是殺傷力十足。
放到中國市場，Costco去年才進入中國，會員電商也才剛剛起步。阿里巴巴集團副總裁兼考拉海購CEO劉鵬認為“會員電商在全球化市場非常普及，但在中國仍處于起步階段。（消費者）對會員的認知較低，涌現(xiàn)出的消費新需求還沒有被滿足。”而這，正是考拉的新機會。
二、考拉海購轉(zhuǎn)身之后，復雜消費因何變得簡單有趣化？
“會員想要什么，我們就去全球各地精選最優(yōu)商品”阿里巴巴集團副總裁兼考拉海購CEO劉鵬說，“我們看到了新中產(chǎn)的新需求，所以想最有效率地服務這部分人群”。升級會員電商的考拉海購定位很清晰——深耕會員模式，深度服務黑卡會員人群。
只不過，考拉從“電商會員”到“會員電商”，不只是“電商”和“會員”的排序改變，也是平臺戰(zhàn)略優(yōu)先級和運營模式的改變——從“以貨為中心”變成了“以人為中心”。兩者模式不同帶來了零售人貨場的重構，考拉需要既做加法也做減法，變得聚焦和簡單。
1、運營服務做加法，讓復雜消費簡單化
聚焦意味著對現(xiàn)有的另外多種好主意說不，需要更專注，而簡單也比復雜更難，意味著想法必須更加清晰和簡潔。但這能讓日益復雜的消費簡單化，先來看看考拉的新改變。
首先，讓會員“有感”，購物“簡化”。
在此次升級前，考拉會員有17項權益，升級后被合并成10項。看似數(shù)量變少了，其實在質(zhì)量端做了加法——篩除一些無感權益，在會員最有感的權益上提升質(zhì)量。比如升級了黑卡價，并對自營商品100%覆蓋，還推出黑卡消費金，專享商品，專屬客服等，提升了黑卡會員的購物體驗。并且，考拉內(nèi)部還將會員滿意度而非GMV作為最重要的KPI。讓會員身份更“有感”。
（考拉海購升級會員電商，推出十大會員權益）
而購物消費日漸復雜化，主要源于商家日漸豐富，各類促銷眼花繚亂等帶來的比價和挑貨煩惱。
考拉通過黑卡價、黑卡消費金、稅費、運費券等讓黑卡會員全年可得到十倍于開卡價的優(yōu)惠（最高可省回3808元）。疊加“每日平價”提供了30天買貴必賠服務，如果買貴，錢會自動退回賬戶，省去了會員購物的比價煩惱。
（升級后，考拉黑卡平均一年幫會員節(jié)省3808元）
在挑貨方面，通過會員專享商品、定制商品、買手精選等在會員消費大數(shù)據(jù)基礎上，降低會員挑貨難度。比如以前會員購買某種商品，可能要比10款，考拉通過優(yōu)化，提供最值得買的5款就能滿足用戶需求，就節(jié)省了會員比貨時間。
而精選爆款集中度變高，提升了單品的銷售量，增強了平臺供應鏈議價能力，為會員進一步省錢。
此外，個性化需求增多，也是用戶購物日漸復雜化的另一個原因。這需要更加細分和專屬的服務來解決。如考拉提供了100%真人的專屬客服，針對養(yǎng)寵一族的喵客服、汪客服，給星座愛好者提供的星座客戶等，可以滿足用戶更多個性化需求。
可見，考拉升級后，帶來的直觀感受就是購物簡單化，會員身份更”有感”，在購物品質(zhì)、效率和服務上都得到了較大提升。
2、用戶決策做減法，讓簡單消費有趣化
考拉的加法給用戶決策做了減法，會員在省去比價、選品的時間后，可以留出更多時間享受個性化、娛樂化的購物需求，讓簡單消費有趣化。
一個很有意思的現(xiàn)象是，80后、90后的新中產(chǎn)對海外商品的喜好度還在，但是也發(fā)生了一些變化，變得更具探索欲和互動欲。很多用戶喜歡和希望更好地去發(fā)現(xiàn)全世界的好商品。
（考拉海購爬樹tv簽約主播）
為此，考拉加強了在購物場景的升級，如推出定制化的好物推薦，爬樹tv、like社區(qū)，加強了平臺會員間的社區(qū)化互動、分享內(nèi)容的需求，從而讓考拉從單純的購物場變成“購物場+內(nèi)容場+社交場”，提升了用戶的粘性，讓平臺歸屬感變強，形成獨特的會員圈層文化。
三、拓荒會員電商“無人區(qū)”，考拉海購能否拿下“新船票”？
毫無疑問，中國付費會員電商隨著中產(chǎn)人群崛起，以及會員意識被喚醒后，必定會成為未來主流電商最重要的模式之一。
考拉的會員電商模式能否承接住下一代消費者的消費需求，成敗的關鍵取決于三方面：品質(zhì)過硬的商品和服務、實惠的價格以及愿意買單的用戶。Costco的核心競爭力就在于超優(yōu)惠的商品定價以及“以少為美”的選品策略，為會員提供極高性價比的商品，已經(jīng)是成功的案例。
（阿里巴巴集團副總裁兼考拉海購CEO劉鵬，向商家宣布會員電商新戰(zhàn)略）
不過，在阿里巴巴集團副總裁和考拉海購CEO劉鵬看來，考拉海購的品類寬度遠大于Costco，因此在供應鏈整合方面的難度遠大于前者，也沒有任何電商參考系。要想做成，不僅需要長期主義的定力，還需要“全力一擊”的勇氣，以及一點點運氣，有幾個問題值得思考。
一方面，All in會員電商意味著部分不愿付費的非會員用戶流失，考拉海購是否愿意承受這種損失；另一方面，會員電商的核心在于能提供“低價好物”和會員定制商品，這些都很考驗平臺的供應鏈能力；此外，會員電商的利潤空間主要在會員服務上，跟會員數(shù)量、會員價格息息相關，如何吸引更多用戶為服務買單很關鍵，這要考驗平臺的留客能力。
在這些方面考拉有一些自己的優(yōu)勢，也有一些問題面臨挑戰(zhàn)。
首先考拉海購背靠阿里，與天貓國際已經(jīng)占據(jù)了跨境電商的大半江山，此次All in會員電商，代表的是阿里對未來電商的一種新嘗試。在消費升級和消費分層的兩大趨勢下，阿里并不需要復制天貓或者淘寶，而是需要一些特色化的購物平臺，如考拉海購和淘寶直播、淘寶特價版等。
并且考拉海購擁有很強的會員基因，作為最早一批試水電商會員的平臺，截止到6月30日，考拉海購會員規(guī)模同比增長23%。其中會員年客單價是非會員的7.3倍，月度活躍是非會員的2.4倍，年訂單數(shù)是非會員的4.0倍，證明其會員擁有高客單、高活躍、高復購的特點，這為做會員電商打下了厚實基礎?？梢?，以阿里的戰(zhàn)略定力+考拉的會員基因，讓其可以大膽探索會員電商。
其次，考拉海購以自營為主的直營直采模式，在供應鏈整合上相比傳統(tǒng)大電商平臺更有優(yōu)勢。其多年自營供應鏈沉淀的規(guī)模效應，可以降低采購成本，提供高性價比的好貨以及定制化商品，而專業(yè)化的全球買手，又能發(fā)現(xiàn)更多動態(tài)化的全球好物。
最后，留給考拉海購最重要的挑戰(zhàn)在于，會員電商的天花板在哪里，3億新中產(chǎn)是個有限的數(shù)字，這意味著考拉與傳統(tǒng)電商的發(fā)展模式不一樣，它不能做到又大又全。
對此，劉鵬給出的答案是“我們有能力把現(xiàn)在會員數(shù)，從幾百萬提到未來的過千萬，也有機會把數(shù)量劣勢變成消費支出的優(yōu)勢，我們的會員不一定非常多，但是會員的消費能力都留在考拉，這是核心。”
總而言之，作為會員電商的造浪者，考拉海購面臨的挑戰(zhàn)不小，機遇也很多。在Costco引爆中國線下付費會員零售的同時，熱衷于線上購物的中國3億新中產(chǎn)，也在呼喚著“線上Costco”的到來，考拉海購能否成為會員電商的引爆點，拿下開往未來電商的”新船票“，我們不妨猜猜看。
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