首先，先把概念搞清楚：同城零售、O2O和新零售有什么區(qū)別？
從零售業(yè)最本質(zhì)的角度來說，這三個概念沒太多的區(qū)別：
核心都是線上和線下的結(jié)合，讓消費者可以實現(xiàn)隨時隨地購物和售后服務(wù)。
從角色、運營模式、技術(shù)創(chuàng)新的角度來看，這三個概念有些細微差別。
在角色上，同城零售主要還是以同城的零售商和品牌商的實物銷售為主；O2O則以餐飲和生活服務(wù)的實體店為主；新零售則以零售商的數(shù)字化為主。
運營模式上比較接近，涉及的店鋪類型會有差異：
同城零售以到店取貨并送貨上門為主，涉及到整個城市的所有同品牌的店鋪；O2O以到店和外賣為主，涉及單個店鋪；新零售主要是“到家”為主，涉及單個店鋪。
技術(shù)創(chuàng)新上，新零售和同城零售最復(fù)雜，涉及前、中、后臺；O2O目前主要集中在前臺和中臺。
搞清楚概念之后，再來分析同城零售模型和規(guī)?；鲩L困境。
同城零售模型
O2O原來是一個特別寬范的概念，涵蓋了生活服務(wù)、上門服務(wù)和實物零售，最終在中國被驗證成功的是生活服務(wù)，并成長出美團這樣的巨頭。
阿里則很早就入股并最后全資收購了餓了么；
這樣一來，擁有百萬量級“外賣”團隊的美團和餓了么擁有了“同城零售”的必備條件。
而京東雖然在生活服務(wù)領(lǐng)域沒有取得實質(zhì)性成果，卻因為“超市品類”和“到家模式”的大力投入贏得了進入“同城零售”的門票。
所以，縱觀三大巨頭的基礎(chǔ)能力和條件，它們的同城零售模型需要圍繞著“品類和物流”兩個維度展開。
上圖是“達達快送”和“京東到家”聯(lián)動形成的“同城零售模型”，這個模型的兩個核心就是零售商及品牌商提供的“更豐富的商品選擇”和物流體系為商家和個人用戶實現(xiàn)的“更高的訂單密度”和“更好的配送體驗”。
進一步細化出來的角色：平臺（達達快送、京東到家）、消費者、騎士（騎手）、零售商及品牌商、商家和個人用戶。
前面四個角色很好理解，那么最后的商家和個人用戶又是怎么回事？
商家指的是2B業(yè)務(wù)的部分，主要是供應(yīng)鏈的商家，分銷商/代理商/批發(fā)商、制造商、農(nóng)戶等。
個人用戶則是物流的眾包模式的參與者，同時也是“同城物流”的需求者，也就是同城“閃送”的個人用戶。
顯然，“達達快運”和“京東到家”這兩個“圈”是可以單獨運行，也可以聯(lián)動發(fā)展的。
在這兩個圈之上，有個非常重要的是“品類”，對外的組織叫做“京東超市”。
在今年4月，京東零售宣布成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店。
同期推出了“物競天擇”項目，與沃爾瑪、永輝、屈臣氏等300家知名零售商，推出線上線下聯(lián)動的“最后一公里30分鐘消費”解決方案。
另據(jù)物競天擇事業(yè)部總經(jīng)理李昌明對媒體透露的信息可以知道，京東在同城零售方面已經(jīng)把如何盈利想明白了。
主要來自三個方面：
第一是最后一公里的物流成本優(yōu)化，屬于降本；
第二是改變消費者的認知，讓其愿意為同城即時配送付出單獨的運費；
第三就是用戶的數(shù)字化，品牌商付費。
阿里的“同城零售模型”則采用了梯形的架構(gòu)，由阿里巴巴的同城零售戰(zhàn)略由阿里巴巴集團董事局主席、首席執(zhí)行官張勇（花名：逍遙子）帶隊：
前端是同城零售事業(yè)群，出戰(zhàn)的是天貓超市、淘鮮達、盒馬和2020年7月升級后的餓了么，對小店的改造則由零售通事業(yè)部來做。
2020年4月，天貓超市進一步升級為同城零售事業(yè)群，并吞并了原屬本地生活服務(wù)公司的餓了么新零售業(yè)務(wù)。
目前阿里本地生活副總裁、餓了么新零售負責(zé)人熊斌已經(jīng)向天貓超市的負責(zé)人李永和匯報。
同城零售目前已經(jīng)成為阿里新的一號工程。
當(dāng)然，對于盈利能力非常強大的阿里來說，同城零售這樣的一號工程該怎么賺錢，多半也是深思熟慮了。
美團在同城零售的布局則是從“美團閃購”和“跑腿”業(yè)務(wù)開始的。
美團閃購業(yè)務(wù)下一階段目標(biāo)為年成交額實現(xiàn)1000億元，目前年成交額規(guī)模在小幾百億元。
根據(jù)美團2020年一季度財報，疫情期間，閃購所在新業(yè)務(wù)板塊收入41.7 億元，同比增長4.9%，是當(dāng)季美團唯一增長的業(yè)務(wù)板塊。
2020年第二季度，美團財報稱閃購“實現(xiàn)了可觀的收入同比增長”。
根據(jù)我的長期觀察和深入研究，美團在同城零售上由于沒有像京東一樣的“超市品類”、“沃爾瑪”、“永輝”，或阿里的“大潤發(fā)”、“盒馬鮮生”、“三江購物”、“銀泰百貨”的強大支持，美團在用“輕騎兵”的方式，利用生活服務(wù)的高頻平臺、地推能力、騎手和用戶規(guī)模在摸索和攻城掠地階段。
同城零售規(guī)?；鲩L的四大困境
根據(jù)我在沃爾瑪（中國）、王府井百貨的實踐，結(jié)合這些年對阿里、京東和美團在同城零售業(yè)務(wù)的長期觀察和深入研究。
總結(jié)了同城零售規(guī)模化增長的四大困境：
一、單店“淺庫存”與促銷培養(yǎng)消費習(xí)慣的矛盾
許多以線下實體店為主的品牌商大體都會經(jīng)歷“庫存之殤”，這是實體店數(shù)字化問題，也是管理經(jīng)營問題，還有“老天爺”的問題。
特別是服飾品類。
一個苦心經(jīng)營數(shù)十年的女裝品牌，很有可能因為一個“暖冬”而導(dǎo)致大致庫存積壓而倒閉。
實體店想要穩(wěn)穩(wěn)經(jīng)營，必須遵循“淺庫存”策略，哪怕因此損失部分消費者和生意。
另外一方面是線下實體店，且是“去中心化”的，所以“淺庫存”本身對消費者的體驗影響并不大。
沒貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買，甚至購買其它品牌的商品。
同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數(shù)量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。
同城零售是創(chuàng)新的商業(yè)模式，這個過程就如電商早期一樣，需要做大量促銷活動，來形成和培養(yǎng)同城零售的消費認知和習(xí)慣。
如果單品庫存不足，那么促銷活動投入產(chǎn)出比不夠，還會因為缺貨太導(dǎo)致用戶體驗不好。
顯然，實體店又不可能為電商平臺們的“創(chuàng)新商業(yè)模式”在庫存上做更多的投入。
這個矛盾短期內(nèi)需要另外一個方式來解決，那就是“精準(zhǔn)的銷售預(yù)測”，可這又成為“同城零售”的第二個困境。
二、無法很好地進行精準(zhǔn)的銷售預(yù)測。
無論是京東、阿里還是美團，在線上進行銷售的“精準(zhǔn)預(yù)測”越來越成熟。
多年來，“千人千面”技術(shù)還能夠讓單品匹配消費者的個性化需求。
這一切是建立在幾個億用戶在三大電商平臺和外網(wǎng)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。
就是在這樣，每年的618和雙11大促仍然會出現(xiàn)大量“超賣”和庫存的情況。
品牌商發(fā)現(xiàn)，電商平臺的“銷售預(yù)測”并不是那么地“精準(zhǔn)”。
這是因為消費者的行為和消費數(shù)據(jù)并不能指導(dǎo)其真正的購買決策！
畢竟機器能夠知道消費者的行為數(shù)據(jù)，但如何知道腦袋里在想什么呢？
到了同城零售就更頭疼了，消費者呈現(xiàn)了更為多元和屬地化的特點，且由于沒有培養(yǎng)起消費認知和習(xí)慣，一個城市的消費者數(shù)量通過“同城零售”模式進行消費還很有限。
沒有規(guī)?；?ldquo;數(shù)字化用戶”，精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測”就更難了。
而對于美團來說，同城零售與“銷售預(yù)測”要難得更多：
要怎么把“吃蘭州拉面”和“買某品牌的口紅”建立數(shù)據(jù)上的聯(lián)系呢？
畢竟餐飲外賣一日三餐是固定需求，且附近商家有限、選擇少消費者也能接受；
但同城零售與電商則是競爭關(guān)系，消費者的選擇范圍更廣，對商品和品牌的豐富性比餐飲和生活服務(wù)商家的要求高很多。
“商品豐富度”成為同城零售的第三個困境。
三、有限的品牌和商品。
在實物商品領(lǐng)域，線下實體店一直存在著高度的“同質(zhì)化”現(xiàn)象，無論是超市、百貨商場、購物中心還是便利店。
這是因為一方面消費者的“品牌記憶容量”有限。
品牌評級與品牌顧問機構(gòu)Chnbrand最新發(fā)布2017年中國品牌力指數(shù)報告。這份報告回答了不少有意思的問題，比如每個人能記住幾個品牌，哪些人群對品牌更為熟悉等。
在沒有提示的情況下，對于單個行業(yè)，消費者平均能記住幾個品牌？
這個有意思的問題報告也給出了答案：今年是5.3個。
雖然是3年前的報告，但是這個數(shù)量每年的差別不會太大，因為人類本身的整體記憶能力并沒有得到整體提升。
另一方面則是線下實體店的面積和貨架有限。
這兩個局限性一結(jié)合，零售商們的品牌商家“同質(zhì)化”就變得容易理解了。
電商可以突破這個限制，核心在于基于虛擬空間的“無限貨架”優(yōu)勢。
這也進一步解釋為什么有了電商之后，更多的新品牌都是先從電商平臺開始發(fā)展起來。
雖然消費者記不住更多的品牌，但卻需要更多的品牌，這個矛盾在電商平臺被很好地解決了。
實體店在很長一段時期內(nèi)仍然無法很好地解決這個矛盾。
同城零售要面臨的就是線下品牌“同質(zhì)化”與線上消費者多樣化選擇的矛盾。
線下花4個小時試吃、試穿或許只能逛7、8家品牌實體店，但消費者對“同質(zhì)化”和“東西太少”并沒有太深的感觸。
可是同城零售的線上頁面，消費者4個小時哪怕看了200個品牌10000個商品（一般百貨公司有200個品牌左右、每個品牌50個主要sku左右，超市會好很多，一般會有上千個品牌，多達5～10萬個sku），和電商平臺幾十億上兆的sku比起來，會造成“可選和可買的東西真少”和“沒什么新品牌、新產(chǎn)品”的印象。
這可不是什么好事，這種印象導(dǎo)致他們下次就不來了。
這三個困境都是基于“品類”，最后一個困境則是基于同城物流的。
四、實體店揀貨效率差與同城時效要求高的矛盾。
同城零售的需求非常即時，且依托場景，這對調(diào)度系統(tǒng)和揀貨效率提出了非常高的要求。
訂單信息如何傳遞？如何同步？如何結(jié)算？在網(wǎng)上下單了，誰來揀貨？
接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)。
再進一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送？
如果分開，先去哪家揀貨？
怎么從復(fù)雜的商品貨架和商場里的實體店找出要送的商品？
特別是涉及同城內(nèi)的多店多單品時，這些問題解決起來不僅僅是技術(shù)問題了。
這些問題不是假設(shè)，疫情期間通過餓了么進行線上售書的新華書店就遇到了。
而我在沃爾瑪和王府百貨經(jīng)過長年的開會反復(fù)討論，最終也找不到低成本、高效的解決方案。
但沃爾瑪還是非常有魄力和財力的，在5年前就愿意投入幾億美元用于網(wǎng)店、App升級，并投資了京東和達達，做了“京東到家”，還成功讓“達達集團”上市了。
現(xiàn)在其實很多線下的商超會單獨辟出來一小塊地方來做到家業(yè)務(wù)，但是揀貨的能力、訂單履約能力都需要逐步建立。
對于農(nóng)夫山泉這種自有一套網(wǎng)絡(luò)體系的大品牌，京東物競天擇和其系統(tǒng)接口對接，就能打通數(shù)據(jù)；
但很多品牌自有系統(tǒng)并不完善，需要平臺方將自己的系統(tǒng)布到對方的網(wǎng)絡(luò)中，這就是一個不小的工程。
此外，線下商超的線上線下協(xié)同也是個難題。
傳統(tǒng)大品牌商如飛鶴，為了避免價格體系沖突，往往嚴(yán)格區(qū)分線上和線下渠道，線上團隊和線下團隊也是獨立的。
幾年前，電商剛開始探索快消領(lǐng)域時，為了撬動品牌商，鼓勵它們做線上線下差異化；
如今同城零售的購買在線上完成，出貨由線下執(zhí)行，京東、阿里巴巴們又希望品牌商合并線上、線下，做全渠道運營。
這對品牌商來說是一個不小的轉(zhuǎn)變。
而對于美團、餓了么的外賣騎手，以及京東到家和達達快運的物流體系，目前的運力都需要加強。
現(xiàn)在京東的物競天擇除了京東物流和達達的眾包物流之外，還接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。
引入第三方意味著對配送品控又提出了更高要求。
這就是同城零售的四大困境，深入研究下去和連接起來，似乎是一個“死循環(huán)”，無法解開。
當(dāng)年，由于投入越來越大，加上單個零售商不可能自己投入自建物流體系，許多傳統(tǒng)零售商在O2O都止步了。
阿里、京東和美團三大電商巨頭不約而同地將“同城零售”設(shè)為“一號工程”和“戰(zhàn)略項目”，一方面是這三家確實擁有著“品類和物流”的優(yōu)勢，特別是阿里和京東。
另一方面則是消費需求在某些特定品類是存在的，而現(xiàn)有的電商模式成本過高，例如生鮮、酒水、零食、日百用品等。
根據(jù)京東物競天擇事業(yè)部總經(jīng)理李昌明的說法，物競天擇項目自誕生就是為了解決線上銷售的飲用水、米、面等較重的快消品虧損問題。
“這種產(chǎn)品虧損非常嚴(yán)重”，
以農(nóng)夫山泉礦泉水為例，原有的京東自營模式下，品牌商需將水運到京東的大倉，再通過物流層層分揀，需要半天或者隔天送到消費者手中；
物競天擇和農(nóng)夫山泉的網(wǎng)點體系打通，消費者在京東下單后，由最近的網(wǎng)點就近配送，下單到收貨時間縮短在兩個小時左右。
由于配送距離的縮短，履約成本大概降低一半。
之后，京東發(fā)現(xiàn)鏈接社會化業(yè)務(wù)可延伸的場景非常多，消費者對即時配送的需求也較強烈，除了商超領(lǐng)域，京東的3C、服飾、家居、醫(yī)藥、鮮花都跟物競天擇做了接通。
最后，對于阿里、京東和美團來說，做同城零售的投入并不像單一零售商或品牌商這么高，物流、品類和技術(shù)都是可以復(fù)用的，根據(jù)不同的場景進行調(diào)整。
三大巨頭經(jīng)過十幾年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)擁有了百萬級別的外賣、地推、運營、物流和技術(shù)等人員。
在電商業(yè)務(wù)增速放緩的背景下，這些人員需要進入新的戰(zhàn)場，開拓新的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)新的增長。
除了同城零售，巨頭們同樣在社區(qū)團購、新制造、新金融四處出擊。
對于互聯(lián)網(wǎng)下半場和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代來說，“復(fù)用式增長”將成為巨頭們的新課題！
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