文/圖霖
來源/螳螂財(cái)經(jīng)
快手IPO越來越近了。最新的一則消息來自11月1日：
消息稱，多位獨(dú)立消息人士向新京報(bào)貝殼財(cái)經(jīng)獨(dú)家證實(shí)，快手最早將于下周在香港聯(lián)交所公開遞交招股書，最快今年年底或明年初完成首次公開募股。騰訊、阿里系(或云鋒基金）均會(huì)在此輪公開募股中進(jìn)行認(rèn)購，騰訊為基石投資者，阿里系(或云鋒基金）亦在爭取認(rèn)購更多份額。。
關(guān)于快手IPO，今年已經(jīng)傳出了多個(gè)版本。這不禁讓人疑惑，過去幾年一直沒有動(dòng)作的快手，為何偏偏選在今年啟動(dòng)這一重大資本計(jì)劃？
一個(gè)可能的原因來自抖音的威脅 。已經(jīng)落后于抖音的快手，試圖通過快速IPO搶先在資本市場獲得主動(dòng)權(quán)，好進(jìn)一步縮小與抖音之間的差距。不過顯然，抖音并不想給它這個(gè)機(jī)會(huì)：
10月26日，有消息稱，字節(jié)跳動(dòng)正考慮推動(dòng)抖音業(yè)務(wù)單獨(dú)在香港上市，知情人士稱，包括高盛在內(nèi)的多家投行已與字節(jié)跳動(dòng)溝通承銷事宜。
消息一出，大眾不禁唏噓。這兩大短視頻領(lǐng)域的巨頭，最終還是一路斗到了IPO。
然而，快手想要通過IPO迅速逐鹿資本圈也并非易事。IPO之際，快手亟待解決的問題還有很多。
Part1“去中心化”策略劣勢漸顯，“抖音化”的快手初心難守
為了爭奪“短視頻一哥”的地位，一路走來，快手和抖音可謂是紛爭不斷。
正常來講，積累了多年市場和用戶經(jīng)驗(yàn)的快手，應(yīng)該比晚進(jìn)入市場的抖音更容易獲得優(yōu)勢。然而，隨著用戶體量的不斷增長，快手在與抖音的競爭中，卻逐漸開始出現(xiàn)劣勢 。從二者在不同生態(tài)版塊上的表現(xiàn)就可見一斑。
“螳螂財(cái)經(jīng)”查了下，在廣告版塊，2019年，抖音的廣告收入在600-700億之間，而快手的廣告收入僅在120-130億之間，勉強(qiáng)才到抖音的五分之一。
而在快手略占優(yōu)勢的直播電商版塊，2020年，快手直播電商業(yè)務(wù)的GMV目標(biāo)是2500億，而抖音的直播電商業(yè)務(wù)，由于羅永浩等“頂流主播”的入駐，增長十分迅猛，因此其GMV目標(biāo)定得也不低，高達(dá)2000億。對比下來，快手并無絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。
“后起之秀”抖音為何能趕超“老牌玩家”快手？ 要回答這個(gè)問題，我們還得回到二者最本質(zhì)的差異——“流量分發(fā)途徑”上。
“強(qiáng)中心化”的抖音與“去中心化”的快手之間，如果只對比內(nèi)容這一原始指標(biāo)，二者還能各有千秋?？梢坏┡c流b增長以及粉絲變現(xiàn)扯上聯(lián)系，快手的“去中心化”策略就開始稍顯劣勢了。
為什么這么說？我們不妨來看看以下兩個(gè)對比。
1. 快手：雙列點(diǎn)擊VS抖音：單列上下滑
“強(qiáng)中心化”與“去中心化”的差異，最先體現(xiàn)在二者的信息流模式上。
為了給予所有用戶一視同仁的展現(xiàn)機(jī)會(huì)，快手采用的是雙列瀑布式信息流 模式。這種模式看似給了用戶更多選擇，實(shí)際上卻增加了他們的選擇成本，再加上快手需要“點(diǎn)擊-退出-再點(diǎn)擊”一系列繁瑣操作才能完成視頻切換，因此帶給用戶的體驗(yàn)并不好。
反觀抖音，其采用的單列沉浸式信息流模式，不僅不會(huì)讓用戶在面對多元選擇無從下手，還能讓用戶更關(guān)注視頻本身。而且抖音的視頻切換只需“上下滑”即可完成，從操作上來說，比快手更簡潔，能帶給用戶更舒暢的體驗(yàn)。
由于單位時(shí)間內(nèi)，“上下滑”操作可以完成更多視頻切換，并且“單屏”模式的沉浸式體驗(yàn)更能拉近與用戶的距離。因此除了用戶體驗(yàn)，抖音的“單列上下滑”在廣告承載以及變現(xiàn)效率上的表現(xiàn)也要優(yōu)于快手的“雙列點(diǎn)擊”。
“雙列點(diǎn)擊”賦予了快手更豐富的內(nèi)容資源和更公平的創(chuàng)作環(huán)境，但也給快手筑起了“體驗(yàn)差”“變現(xiàn)難”等壁壘，讓其在與抖音的競爭中無法占據(jù)有利地位。
2. 快手：草根百姓VS抖音：明星大V
快手“去中心化”策略的另一個(gè)明顯表現(xiàn)是“扶持草根百姓”。
倡導(dǎo)“普惠”原則的快手堅(jiān)持要給每一個(gè) 普通人展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì) ，因此他們的推薦算法并不會(huì)給予所謂的“爆款視頻”過高的流量，而是將這些流量 盡量 分?jǐn)偨o每一個(gè)視頻。這就導(dǎo)致那些前期沒有流量 積累的草根百姓，只要維持住內(nèi)容質(zhì)量 ，后期也能慢慢在快手上走紅。
反觀抖音，其推薦算法的原則是“誰火我就給誰分流量” 。在這種體系之下，瓜分到更多流量的視頻更容易成為爆款，并且在短時(shí)間內(nèi)完成賬號(hào)快速漲粉。這也是為什么抖音在前期更傾向于扶持明星大V的原因，因?yàn)樗麄兛梢钥焖賻推脚_(tái)提升用戶數(shù)以及活躍度。
草根百姓和明星大V，背后代表的實(shí)際上是不同階層的城市人群。 快手的草根百姓對標(biāo)的主要是三、四線城市用戶，而抖音的明星大V對標(biāo)的則更多是一、二線用戶。他們直接影響到了兩個(gè)平臺(tái)未來的用戶增長難度。
據(jù)方正證券發(fā)布的《互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)：抖音vs快手深度復(fù)盤與前瞻》，2019年下沉市場的用戶規(guī)模同比增量最高的行業(yè)就是短視頻。
2019年9月下沉市場細(xì)分行業(yè)用戶規(guī)模同比增量TOP10（萬人）
下沉市場的短視頻用戶增長迅猛，對于已經(jīng)積累了一二線用戶的抖音來說，降低了其未來在下沉市場的用戶增長難度。而早已攻占下沉市場的快手，因扶持草根百姓而生的“家族文化”和“土味標(biāo)簽”的存在，難以在短時(shí)間內(nèi)討好一二線用戶，其未來的用戶增長難度更高。
已經(jīng)意識(shí)到問題的快手當(dāng)然沒有“坐以待斃”。
為了能在信息流廣告上分一杯羹，在最新版本的快手里，“精選”欄目已經(jīng)由原本的“雙列點(diǎn)擊”替換為“單列上下滑”的模式了。
同時(shí)，為了盡快突破草根百姓帶來的下沉市場壁壘，快手相繼邀請了張雨綺、鄭爽、周杰倫等明星大V入駐。
快手的這一系列動(dòng)作，看似是反擊，實(shí)則更像是妥協(xié)，它逐漸走在了和抖音趨同的道路上。然而市場并不需要第二個(gè)抖音 。如何在保持初心與攻占市場之間保持平衡，是快手接下去需要重點(diǎn)思考的問題。
Part2從佛系到激進(jìn)，“快手病”的診斷迫在眉睫
除開抖音步步緊逼帶來的外部威脅，快手內(nèi)部也面臨著“大公司病”的壓力。
今年6月24日，快手前50號(hào)員工朱藍(lán)天的一篇《談?wù)勎宜镜牟 芬l(fā)熱議。在那篇長達(dá)兩千多字的文章中，朱藍(lán)天直指快手當(dāng)前存在的空降管理者、信息不通暢、跨部門溝通 成本極高 等多個(gè)內(nèi)部問題。它們合在一起，被稱之為“快手病” 。
“螳螂財(cái)經(jīng)”以為，“快手病”的出現(xiàn)和快手從佛系到激進(jìn)的戰(zhàn)略調(diào)整有很大關(guān)系。前期過于低調(diào)的快手，直到和抖音的用戶差距逐漸拉大，才終于意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，并在2019Q1“重慶會(huì)議”上，正式開啟組織架構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整。
戰(zhàn)略調(diào)整過快，內(nèi)部管理卻沒能跟上。這就好比一直生活在溫水中的青蛙，突然被換到了開水里，不適應(yīng)是在所難免的。
實(shí)際上，抖音雖然比快手晚誕生，但其體量和規(guī)模并不比快手小，為什么沒有出現(xiàn)“抖音病”？
除開抖音沒有采取突然激進(jìn)戰(zhàn)略之外，更多是由于其采用的OKR管理模式 成效顯著。
OKR模式與傳統(tǒng)的KPI模式最顯著的區(qū)別就在于，它更看重員工與組織目標(biāo)的一致性，而不是員工的績效考核。
KPI模式之下，組織目標(biāo)會(huì)一步步被細(xì)化，從高管到中層管理人員再到基層員工，最后呈現(xiàn)在員工面前的已經(jīng)不再是目標(biāo)，而是細(xì)化之后形成的各種考核數(shù)據(jù)。這種管理模式之下，員工即便完成考核，也難以獲得成就感，就更別說對公司產(chǎn)生認(rèn)同感。因?yàn)槭强冃?qū)使他們工作的。
而OKR模式則更注重培養(yǎng)員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同感。員工在完成工作時(shí)，不能只關(guān)注考核數(shù)據(jù)，更要思考這些數(shù)據(jù)對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義。由于OKR模式下，組織內(nèi)部成員的目標(biāo)都是一致且公開透明的，因此可以很好地避免了快手內(nèi)部目前面臨的信息不透明以及坦誠度的問題。
不難發(fā)現(xiàn)，相較KPI模式，OKR模式更容易激發(fā)員工的“自驅(qū)力”，培養(yǎng)他們對組織的認(rèn)同感，從而凝聚力量一同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)奮斗。
借由OKR模式，抖音實(shí)現(xiàn)了把握公司宏觀方向與調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性的平衡。因此盡管它同為大公司，卻要比快手走得更“穩(wěn)”。
我們不得不承認(rèn)，快手的發(fā)展速度鮮有對手能匹敵，但“千里之堤，毀于蟻穴”。對于此時(shí)的快手來說，如果依舊只顧高速發(fā)展，不盡快對其暴露的“大公司病”實(shí)施全面診斷，不僅趕超抖音的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，想要維持其基業(yè)長青恐都困難。
Part3總結(jié)
據(jù)QuestMobile發(fā)布的《中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)2020半年大報(bào)告》顯示，截至2020年6月，中國短視頻行業(yè)月活已經(jīng)達(dá)到了8.52億。其中，抖音和快手的MAU分別達(dá)到5.1億和4.2億，已經(jīng)遙遙領(lǐng)先市場的其他玩家。
在短視頻賽道上，快手出發(fā)早于抖音，卻逐漸落后于抖音，背后的原因諸多。不論是外部還是內(nèi)部，快手目前暴露的問題都絕不是一次IPO就能解決的。
要守住在短視頻領(lǐng)域的霸主地位，于內(nèi)于外，快手都需要快點(diǎn)了 。
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