人人都知道特斯拉，但你見過特斯拉的廣告嗎？
即使在汽車行業(yè)之外，特斯拉不打廣告的做法也非常“另類”。特斯拉創(chuàng)始人埃隆·馬斯克多次明確表示，特斯拉不會做廣告，也不會為請代言人付費，公司的錢應(yīng)該更好地用于創(chuàng)造人們喜愛的偉大產(chǎn)品。馬斯克確實說了不少有爭議的話，但那句“再漂亮的PPT都比不上拿出實際產(chǎn)品有說服力”是真的落到了實處。
“產(chǎn)品自己會說話”的營銷策略成就了特斯拉，這背后其實是一個行業(yè)老生長談的話題：究竟是品牌定義產(chǎn)品，還是產(chǎn)品定義品牌？前一種打法需要投入大量資金到市場營銷和推廣，優(yōu)勢是短平快，但挑戰(zhàn)是缺乏后勁；采用后一種打法的話，企業(yè)初期要面對默默無聞的狀況，但如果“產(chǎn)品力”足夠強勁，后續(xù)就可能收獲更大的爆發(fā)力，特斯拉就是典型。
在現(xiàn)實里，兩種打法并不是非此即彼的關(guān)系，短期競爭需要企業(yè)靈活出招，但把目光再放長遠一些會發(fā)現(xiàn)，真正能在歷史中留下痕跡的永遠都是“好產(chǎn)品”，而非“好營銷”。
今年3月，《財富》雜志評選了100個現(xiàn)代最偉大的設(shè)計產(chǎn)品，這是其自1959年來首次對榜單做出更新，上榜的產(chǎn)品既有iPhone、Model S等科技產(chǎn)品，也有削皮器、扶手椅等“貌不驚人”的日常用品。這些產(chǎn)品穿越了時間，其共性也為后人提供了“產(chǎn)品力”范本。
“產(chǎn)品力”三要素
談到好的產(chǎn)品，許多人腦海中閃過的可能都是特斯拉、蘋果旗下的明星爆款。但大多數(shù)時候，好產(chǎn)品未必是石破天驚的，而是以“潤物細無聲”的方式，不張揚地改善消費者的使用體驗。
在《財富》的那份榜單里，Oxo Good Grips削皮器和宜家設(shè)計的Poäng椅子都是典型例子。
Oxo Good Grips削皮器誕生于1990年，設(shè)計師Farber最初的意圖是為患有關(guān)節(jié)炎的妻子設(shè)計一款更好用的削皮器。他專門制作了一個左右?guī)菁y的橡膠握把，讓產(chǎn)品在完成削皮功能的同時，也能充滿人性關(guān)懷。
用《財富》榜單的說法，這款削皮器是“包容性設(shè)計的最佳范例”，其與Good Grips的創(chuàng)新系列都表明，讓所有人都更容易接觸到設(shè)計也是對每個人都更好的設(shè)計。后面這一點，在宜家的Poäng椅子也有充分體現(xiàn)。
雖然誕生至今已有46個年頭，但Poäng椅子看上去毫不過時。Poäng椅子讓好的設(shè)計能以親民的價格進入平常人家，以至于《財富》評價其“在全球?qū)崿F(xiàn)了家居設(shè)計的民主化”。
直到今天，Oxo Good Grips削皮器在亞馬遜和國內(nèi)電商平臺上依然熱銷，宜家每年仍會賣出數(shù)百萬把Poäng椅子。也就是說，好產(chǎn)品并不是行業(yè)的孤芳自賞，其換來的是可觀、且更長久的商業(yè)回報。
上述案例有著共同的特點：舒適優(yōu)雅、價格實惠。如果說當下的好產(chǎn)品還要加入一個標準的話，那么應(yīng)該是“科技創(chuàng)新”。畢竟技術(shù)進步需要走向普惠，而消費品是最好的載體。
過去，優(yōu)秀的產(chǎn)品似乎更多來自發(fā)達國家，國貨被貼上“低端”標簽。但隨著國內(nèi)消費市場和供應(yīng)鏈的成熟，對產(chǎn)品本身的重視也成為許多品牌的“主旋律”。就連一貫對產(chǎn)品要求苛刻的羅永浩，也曾對此公開表達贊美。
一次直播中，羅永浩如此評價小米有品的一款售價79元的?機?線充電?夜燈套裝：“這種調(diào)性、這種實用性，如果不是中國公司做的，?是北歐?公司做的，直接乘以15倍的價格也是合理的”。
這是一個值得玩味的變化。以往國內(nèi)消費者對國外產(chǎn)品帶有“濾鏡”，愿意為之付出高溢價，但如今越來越多國貨受到青睞，其在兼?zhèn)淦焚|(zhì)和實惠的同時，使用體驗上也有了許多創(chuàng)造性解法。
以足浴盆和筋膜槍為例，傳統(tǒng)的足浴盆加水和倒水都不方便，市面上的筋膜槍同樣存在笨重的問題，而這些都是可以用技術(shù)解決的痛點。小米有品通過運用微增壓熱能蒸汽技術(shù)，將足浴盆重量降低至3-4斤，其售賣的Nano筋膜槍，重量則只有360克。
之所以能巧妙解決痛點，創(chuàng)新技術(shù)的參與是關(guān)鍵?？萍紕?chuàng)新的價值不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身，也貫穿著產(chǎn)品從0到1、從1到N的過程。
以拓牛智能垃圾桶為例，創(chuàng)始人Matthew早期雖然察覺到了傳統(tǒng)垃圾桶的痛點（換袋麻煩、打包時容易弄臟手等），但資金不足、營銷困難、供應(yīng)鏈能力薄弱等問題都困擾著Matthew的創(chuàng)業(yè)。小米有品基于平臺大數(shù)據(jù)洞察用戶需求，幫助拓牛敲定了產(chǎn)品造型、配色、細節(jié)體驗，平臺的流量資源和眾籌能力也幫助拓牛解決了營銷和資金問題。如今拓牛智能垃圾桶銷售到了海外，同時也成為資本追逐的對象。
類似的情況廣泛存在于小米有品平臺的產(chǎn)品中，即使是床墊、*等“傳統(tǒng)”日用品，小米有品也會考慮采用新材料、新?藝、抗菌透?等創(chuàng)新技術(shù)。換句話講，從產(chǎn)品想法的醞釀到最終的上線，小米有品把互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用貫穿到產(chǎn)品打磨的整個流程中，新技術(shù)是其賦能傳統(tǒng)制造業(yè)廠家的核心要素。
過往判斷產(chǎn)品的好壞更多的是從工業(yè)設(shè)計入手，但如今，科技創(chuàng)新已經(jīng)成為日用消費品領(lǐng)域的新變量，國貨的“產(chǎn)品力”得以“換道超車”。從第三方的報告來看，好產(chǎn)品的出現(xiàn)顯著催熟著消費市場，國貨已經(jīng)越來越得到新一代消費者的追捧。
根據(jù)騰訊社交發(fā)布的《00后研究報告》，年輕人認為國產(chǎn)品牌不比國外品牌差，“好用”才是硬道理。能夠看出，隨著實打?qū)嵉漠a(chǎn)品一個個出現(xiàn)，“中國制造”被注入了更強大的產(chǎn)品力，而相比對結(jié)果的感慨，更值得關(guān)注的是過程。
如何打造好產(chǎn)品？
在如何打造產(chǎn)品力上面，上文提及的《財富》榜單可以提供一些線索。但在被歐美等發(fā)達國家產(chǎn)品統(tǒng)治的榜單里，許多產(chǎn)品誕生的背景很難在時下、在中國市場復(fù)制。對于“產(chǎn)品力”的研究，更需要回歸本土市場。
引發(fā)羅永浩激賞的小米有品，便是一個值得研究的對象。
小米有品是小米旗下的電商平臺，消費者在平臺上既能買到小米自有及生態(tài)鏈產(chǎn)品，也能獲得更多其他品牌的產(chǎn)品。換句話講，小米有品既是渠道、也深入了產(chǎn)業(yè)鏈上游，而后者是小米有品能在當下立足的根本。
以往談?wù)撾娚毯土闶?，總會提?ldquo;渠道為王”的行業(yè)邏輯。但隨著線上流量和線下租金成本的提高，平臺和門店都需要創(chuàng)造更多的價值，往產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸勢在必行。如今阿里巴巴、京東、拼多多不斷加碼C2M，其實都是試圖擺脫簡單粗暴的流量爭奪，實現(xiàn)差異化突圍。
與起家于線上的電商玩家相比，小米有品的優(yōu)勢在于擁有大量制造業(yè)伙伴，其介入供應(yīng)鏈的方式是把在C端的認知高效傳遞至產(chǎn)業(yè)鏈上游，并深度參與產(chǎn)品開發(fā)，以保證其功能、設(shè)計上的高水準和價格的平衡。這是“小米模式”在消費品領(lǐng)域的復(fù)用，小米有品則相當于制造商們的“遠程顧問團”。
具體而言，小米有品的選品流程比行業(yè)常見的OEM/ODM模式要復(fù)雜得多。OEM/ODM模式直連制造廠家，產(chǎn)品的性價比直接來源于對中間鏈路溢價的剔除，小米有品則花了更多心思在產(chǎn)品的打磨上：
在“產(chǎn)品定義”階段，小米有品會基于平臺用戶的實際需求，和供應(yīng)鏈商戶溝通產(chǎn)品定義的功能點。這個過程中，小米有品會向供應(yīng)商提出建議，例如減去一些行業(yè)里都在做、但用戶其實用不上的功能，從而降低供應(yīng)鏈的成本；
在“內(nèi)部評審”階段，小米有品會對產(chǎn)品樣品的功能實現(xiàn)完成度、使?體驗、產(chǎn)品精致度進行評審，并在定價上確保合理性；
在“產(chǎn)品立項”階段，小米有品會通過資質(zhì)審核、??審核、檢測報告審核、商戶服務(wù)能?評估等方式，保證產(chǎn)品交付效果。
深度介入供應(yīng)鏈是件費時費力的事，小米有品在選品過程中要不斷實地考察，如果遇到不容易解決的痛點，還需要主動引進新技術(shù)。這似乎不如渠道抽傭那樣“躺賺”，也不如OEM/ODM模式來的方便，但把眼光放長遠的話，小米有品深度參與產(chǎn)品開發(fā)所獲得的“產(chǎn)品力”，將是比流量更重要的護城河。
在這方面，日本的7-Eleven提供了實例。
和其他連鎖便利店不同，7-Eleven在作為零售渠道的同時，也是自有品牌（飯團、米飯等）的銷售終端。據(jù)《零售的哲學》一書記錄，7-Eleven的自有品牌食品在問世時，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負責人的同意，還要讓高層董事都試吃，所有人都滿意才可以上市。
研發(fā)是個“苦活”，但也是7-Eleven產(chǎn)品獲得口碑的必經(jīng)之路，其自有品牌產(chǎn)品毛利高達40%，銷售額占比逐年上漲，成為了7-Eleven的關(guān)鍵增長點。
花時間打磨產(chǎn)品，為的是更長久的回報。在小米有品看來，只有前置的?作做得越精細，產(chǎn)品才會有更強的競爭?，這也是平臺和?戶交朋友、回饋用戶的?式。
總的來說，小米有品對于“產(chǎn)品力”的打造已經(jīng)形成一套解決方案：先充分理解消費端的需求，再配合供應(yīng)鏈能力和技術(shù)創(chuàng)新定義產(chǎn)品，進而以嚴格的標準去執(zhí)行，最終做出在品質(zhì)、顏值、性價比上都能取得高分的產(chǎn)品。
這其實是一個典型的“既要又要”的思路，之所以能“魚和熊掌”都收入囊中，則與小米有品的市場化思路有關(guān)。
實操走通后，產(chǎn)品最終的成功還需要和時代風向相結(jié)合。消費端對“又好用又實惠”的追求，契合的其實是當前的“消費升級”潮流。經(jīng)濟的發(fā)展伴隨著生活水平的提高，但“升級”不意味著讓人們都用上更貴的東西，而是能以實惠的價格獲得比以前更好的東西，這一點在手機領(lǐng)域已經(jīng)有了突出體現(xiàn)。
經(jīng)過多年的代工，國內(nèi)供應(yīng)鏈沉淀下了強大的靈活性和制造能力，以“小米模式”為代表的供應(yīng)鏈整合能力改變了智能手機的格局，如今，產(chǎn)業(yè)鏈上游的升級與創(chuàng)新商業(yè)模式仍在不斷碰撞出新的火花，國貨的“產(chǎn)品力”獲得不斷升級，也正持續(xù)催生著新消費熱潮。
“渠道為王”的時代過去了，對供應(yīng)鏈能力的利用成為平臺新的角力點，而平臺的競爭也將助力國貨的“產(chǎn)品力”持續(xù)提升。在比手機更廣泛的日用消費品領(lǐng)域，小米有品的探索仍在繼續(xù)。
作者｜鴻鍵
文章來源：深響（ID：deep-echo），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/9dWu6pZinNAo3Q1bhM2cBg
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