在《同城零售模型與規(guī)?；鲩L困境》一文中，主要分析了同城零售規(guī)?；鲩L的四大困境，分別是：
單店“淺庫存”與促銷培養(yǎng)消費習(xí)慣的困境
無法很好地進(jìn)行精準(zhǔn)的銷售預(yù)測
有限的品牌和商品
實體店揀貨效率差與同城時效要求高的矛盾
這四個困境主要還是從實體店做同城零售進(jìn)行分析，實際上同城零售的主流模式，除了實體店連接線上電商平臺的到家模式之外，還有前置倉模式。
畢竟這兩年，面對同城零售這塊巨型蛋糕，互聯(lián)網(wǎng)玩家們紛紛競逐入場。
同城零售賽道玩家除了美團、餓了么在線外賣雙巨頭之外，還包括電商系的蘇寧、京東，配送系的達(dá)達(dá)、閃送，甚至還有出行系的滴滴、曹操、哈啰快送等，另外微信小商店、興盛優(yōu)選、同城生活等初創(chuàng)企業(yè)也成為潛力對手。
從2020年餓了么、美團配送的戰(zhàn)略升級，與2020年6月達(dá)達(dá)集團上市，同城零售賽道玩家已開始加速競爭步伐。
從各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的布局來看，未來，同城零售將會搶占更多的零售份額。
本文試圖結(jié)合同城零售的電商平臺和第三方同城零售服務(wù)商的一些實踐經(jīng)驗，以及對消費者和同城物流體系的深入研究，分析同城零售突破規(guī)?；鲩L困境的方法。
實體店同城零售模式的突破
首先，實體店單店的庫存體系一時半會要調(diào)整是非常困難的，但在短時間內(nèi)通過店內(nèi)直播和社群運營的形式進(jìn)行限時限量促銷是可行的。
甚至有可能將整個實體店的庫存在一天時間全部清倉，加快實體店的庫存周轉(zhuǎn)。
多款少量、限時限量的經(jīng)營思路不同于電商的爆款思路，通過這樣實現(xiàn)同城零售的規(guī)?；N售增長。
羅戈研究測算，2019年，零售便利類訂單由5%增長至10%，生鮮果蔬類訂單由8%增長至12%。
天眼查APP專業(yè)版數(shù)據(jù)顯示，我國近87%的生鮮電商相關(guān)企業(yè)（全部企業(yè)狀態(tài)）注冊成立于5年以內(nèi)。
其中，2016年，我國新增生鮮電商相關(guān)企業(yè)超1萬家，增速達(dá)78.23%，為近年來最高。
隨后，相關(guān)企業(yè)年增速雖呈逐年下滑趨勢，但新增企業(yè)數(shù)量仍連續(xù)三年超過1.5萬家。
顯然，生鮮電商需要通過同城零售模式實現(xiàn)突圍。
其次，進(jìn)行精準(zhǔn)的銷售預(yù)測需要建立在對實體店現(xiàn)有顧問的認(rèn)知上，通過離店的線上直播和社群運營的促銷實現(xiàn)同城老顧客“復(fù)購”，同時借助社交網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)“以老帶新”。
最后，則是實體店揀貨效率差與同城時效要求高的矛盾，這個矛盾只能借助同城零售的物流服務(wù)商或者電商平臺來共同解決和優(yōu)化，最終實現(xiàn)店內(nèi)動線與揀貨效率之間的平衡，還是取決于規(guī)?；a(chǎn)生的效益。
前置倉同城零售模式的創(chuàng)新突破
通過連接實體店實現(xiàn)同城零售雖然能夠通過“店內(nèi)直播+社群運營”的形式實現(xiàn)促銷，但仍受困于不同公司、不同實體店的流程和決策機制，甚至受困于商場的收銀模式和開放程度。
前置倉的同城零售模式顯然要更為靈活，特別是第三方同城零售服務(wù)商的前置倉公司來說，能夠在電商平臺的規(guī)則下，有更多的品類、品牌和單品的選擇。
并根據(jù)前置倉和品牌商結(jié)合在外賣平臺、到家平臺以店或者品牌的形式展現(xiàn)給消費者，從而獲得銷售機會。
同時，在擁有了核心的商品和物流服務(wù)能力之后，第三方同城零售服務(wù)商的前置倉公司還能夠有自主建設(shè)以同城零售為主的電商平臺的機會。
那么，前置倉模式的同城零售無論是自營的還是第三方的，均有更大的品類和品牌選擇權(quán)，并且通過和B2C電商模式、實體店同城零售模式、C2M電商模式進(jìn)行結(jié)合，就能夠非常容易地突破規(guī)?；鲩L困境。
需要做到的是：
一、足夠開放的訂單履約系統(tǒng)，能夠接入不同模式的訂單，通過前置倉完成同城配送履單；
屢單是前置倉模式的核心環(huán)節(jié)之一，分為兩個部分：揀貨和配送。
系統(tǒng)收到訂單之后下達(dá)到就近的前置倉，揀貨人員進(jìn)行揀貨并交付給騎手配送到消費者手中。
在配送環(huán)節(jié)，根據(jù)自身情況不同，分為自營配送隊伍和對第三方外包兩種模式。
目前每日優(yōu)鮮、樸樸超市等純線上企業(yè)以自營為主，外包為輔，而沃爾瑪?shù)葘嶓w零售商前置倉則更多借助京東到家等第三方配送團隊。
前置倉的商業(yè)模式能否跑通，核心在于其商品毛利額能否覆蓋屢單成本。
目前同城零售的平均屢單成本大概在十元左右。如果按照20%的毛利率計算，如果客單價超過50元，前置倉的毛利額即可覆蓋屢單成本。
當(dāng)然，物流配送講究規(guī)模效應(yīng)，屢單成本還跟訂單密度、客單價等有關(guān)聯(lián)。
以盒馬鮮生為例，盒馬某門店線上訂單日均4000單，每單屢單成本9-10元，當(dāng)日均訂單達(dá)到8000單左右，成本可降至7元左右。
而餓了么、美團等外賣平臺屢單平均每單8元左右。
對比分析餐飲外賣與前置倉的屢單成本，由于屢單成本與客單價密切相關(guān)，在提升客單價的潛力要高于餐飲外賣，未來前置倉的屢單成本可進(jìn)一步降低。
二、更為精準(zhǔn)的用戶行為和訂單數(shù)據(jù)，進(jìn)行商品信息和促銷信息的精準(zhǔn)推送，與實體店庫存、前置倉庫存、電商庫存形成共享和聯(lián)動，實現(xiàn)多倉配送并提升周轉(zhuǎn)率。
前置倉選品取決于兩個因素：一是自身定位；二是所掌握的供應(yīng)鏈資源。
每日優(yōu)鮮的選品原則是以生鮮為主的1000支精選單品，最初完全瞄準(zhǔn)消費者的一日三餐，現(xiàn)在逐漸增加了部分百貨品類；
樸樸超市主打全品類概念，上線了包含生鮮、糧油、調(diào)味、熟食、面點、烘焙、休閑零售、日用清潔、護(hù)理美妝、進(jìn)口商品、母嬰寵物等在內(nèi)的3000多個SKU；
沃爾瑪前置倉主要借助沃爾瑪山姆會員店的商品資源，經(jīng)營1000支左右的SKU，大部分為生鮮品類。
三、對實體店內(nèi)進(jìn)行倉庫改造，以及形成更為密集和合理的前置倉布局。
前置倉的商業(yè)邏輯不難理解——根據(jù)消費者分布，選擇3公里之內(nèi)的物業(yè)作為倉庫；
根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，選擇適合的商品由從總倉配送至前置倉；
組建一支騎手隊伍負(fù)責(zé)將消費者預(yù)定的商品從前置倉配送到指定位置。
前置倉的后臺是一個信息平臺，借助相應(yīng)的算法來指導(dǎo)站點進(jìn)行選址、選品、以及規(guī)劃騎手的路由。
前置倉的選址位于靠近小區(qū)、用戶數(shù)比較集中的區(qū)域，不同的企業(yè)在選址模型上有所不同。
比如每日優(yōu)鮮前置倉輻射的最大半徑是三公里，在這個范圍內(nèi)選擇100-150平方米的非鋪面網(wǎng)點；
永輝生活前置倉輻射半徑也是三公里，但它的倉儲面積比較大，在300-600平方米之間；
樸樸超市將輻射區(qū)域按照經(jīng)緯度劃分為網(wǎng)格狀，每格長度約為3公里，在網(wǎng)格交叉點選址，倉儲面積為400-500平方米。
前置倉相當(dāng)于一個不對外營業(yè)的實體店，它在選取物的業(yè)條件上比實體店鋪要寬松一些，其租金要比同等面積商鋪的租金低。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在一次演講中表示，每日優(yōu)鮮前置倉租金是同等面積商鋪租金的三分之一到五分之一。
不過，有零售業(yè)門店開發(fā)人員表示，在一些城市中心的位置，倉庫租金與商鋪租金差異并沒有如此之大。
此外，由于前置倉不需要寬敞的通道來創(chuàng)造良好的購物體驗，這使得它的陳列效率高于傳統(tǒng)門店。
徐正曾表示，每日優(yōu)鮮100-150平方米的倉儲，所能容納的商品數(shù)量相當(dāng)于300-500平方米的實體店鋪。
四、同城零售能夠?qū)崿F(xiàn)更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化運營和營銷。
數(shù)據(jù)是前置倉最核心的部分，也是其指導(dǎo)網(wǎng)點布局、科學(xué)選品、訂單分配、規(guī)劃路由、精準(zhǔn)營銷以及優(yōu)化整個配送效率的關(guān)鍵所在。
目前而言，多數(shù)前置倉模式的同城零售企業(yè)或第三方服務(wù)商，基本都能夠快速獲取相應(yīng)的多種數(shù)據(jù)并不斷進(jìn)行優(yōu)化，其數(shù)據(jù)模型顯然優(yōu)于傳統(tǒng)的B2C電商模型，并能夠與C2M電商模型高度匹配。
如果是第三方同城零售服務(wù)商，開放的訂單系統(tǒng)能夠讓其數(shù)據(jù)維度更為多樣化，實現(xiàn)更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化運營和營銷。
顯然，接下來的同城零售將以實體店+前置倉+同城配送為核心，從后端服務(wù)反向推動前端零售的消費習(xí)慣的形成，并以更為即時和高效的履單模式實現(xiàn)高速發(fā)展，突破規(guī)?；鲩L的困境。
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