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阿里在近期（2021年12月6日）進(jìn)行了六年來（2015年）最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整： 張勇在郵件中提到了阿里全新的組織戰(zhàn)略，從2015年的中臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)為“多元化治理”。

此次調(diào)整涉及到阿里巴巴兩位關(guān)鍵人物——戴珊和蔣凡。

張勇宣布，將整合包括淘寶、天貓、阿里媽媽在內(nèi)的大淘寶業(yè)務(wù)，B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務(wù)，共同形成“中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊”，由戴珊分管。

同時(shí)整合全球速賣通和國(guó)際貿(mào)易（ICBU）兩個(gè)海外業(yè)務(wù)，以及Lazada等面向海外市場(chǎng)的多家子公司，形成“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，由蔣凡分管。

首先，對(duì)于阿里此次組織調(diào)整，我有三個(gè)核心判斷：

一是將原來分散的、各自為政的零售業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，以應(yīng)對(duì)日益激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)。

二是打通阿里系的供應(yīng)鏈體系，提升供應(yīng)鏈整合的效率，同時(shí)降低成本。

三是長(zhǎng)期來看還會(huì)進(jìn)行組織的優(yōu)化和精簡(jiǎn)，提升決策效率。

其次，通過分析阿里的組織架構(gòu)調(diào)整，我嘗試分析零售電商行業(yè)的“集權(quán)制”和“分權(quán)制”的優(yōu)劣勢(shì)以及對(duì)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)的影響。

“集權(quán)制”和“分權(quán)制”的優(yōu)劣勢(shì)

當(dāng)我2006年底抱著學(xué)習(xí)零售業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度，進(jìn)入沃爾瑪（中國(guó)）深圳總部市場(chǎng)部的時(shí)候，一直在留意這家多年雄居世界500強(qiáng)之首的零售巨頭在組織管理方面的一些先進(jìn)理念和做法。

隨后了解到，在零售業(yè)中長(zhǎng)期存在分歧和矛盾的兩大管理理念：集權(quán)制和分權(quán)制。 （這也是世界上所有企業(yè)和國(guó)家的兩大管理模式）

這兩大管理理念對(duì)應(yīng)當(dāng)時(shí)兩家零售巨頭，分別是沃爾瑪和家樂福。其中沃爾瑪是集權(quán)制，家樂福是分權(quán)制。

從字面上很容易理解這兩種管理理念的核心差異： 集權(quán)制屬于總部權(quán)力很大，多數(shù)決策均由總部進(jìn)行，而每個(gè)實(shí)體店（或分區(qū)）的權(quán)力較??；分權(quán)制正好相反，總部更多的是給實(shí)體店提供相應(yīng)的服務(wù)，決策權(quán)更多在實(shí)體店（或分區(qū)）。

所以沃爾瑪總部的員工幾乎都是管理層（只是級(jí)別不同），多多少少都具有一定的決策權(quán)。

集權(quán)制的優(yōu)勢(shì)非常明顯：執(zhí)行力特別強(qiáng)、效率高、轉(zhuǎn)型也非常快，這是因?yàn)閷?shí)體店習(xí)慣“聽命行事”；劣勢(shì)同樣明顯，每個(gè)實(shí)體店的靈活性和自主性不足，在實(shí)體零售這種區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)非常明顯的狀態(tài)下，集權(quán)制在區(qū)域常常處于下風(fēng)。

分權(quán)制正好相反，實(shí)體店主觀能動(dòng)性非常強(qiáng)，最終結(jié)果導(dǎo)致總部形同虛設(shè)，無法很好地行使總部的管理權(quán)力，導(dǎo)致各個(gè)實(shí)體店逐漸出現(xiàn)各自為政的局面，并出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

隨著兩家零售巨頭在中國(guó)開設(shè)的實(shí)體店越來越多，這兩種管理模式均不同程度地制約著沃爾瑪和家樂福的快速發(fā)展，出現(xiàn)的矛盾和沖突日益增長(zhǎng)，也暴露出越來越多的管理問題。

于是，在2008年兩家公司不約而同地進(jìn)行了中國(guó)區(qū)總裁的調(diào)整，并進(jìn)行大刀闊斧的組織架構(gòu)、人事和管理制度調(diào)整。

沃爾瑪開始不斷放權(quán)至實(shí)體店，家樂福正好相反，逐漸強(qiáng)化總部的管理職權(quán)。

阿里的集權(quán)和分權(quán)

以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托的電商平臺(tái)由于沒有分布在全國(guó)（全球）各地的實(shí)體店，表面上看來應(yīng)該是“集權(quán)制”。

但在過去的十年，阿里的組織架構(gòu)卻經(jīng)歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。

2012年7月，阿里提出了“One Company（一個(gè)公司）”的目標(biāo)，并首次設(shè)立七大事業(yè)群，這是非常明顯的“集權(quán)制”管理模式。

可是提出“One Company（一個(gè)公司）”目標(biāo)的三個(gè)月后，這個(gè)管理模式顯然不適合阿里，畢竟當(dāng)時(shí)阿里的公司不止一個(gè)，而是有淘寶、阿里媽媽、天貓、支付寶、阿里云、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等等。

截止2019年底，被稱為阿里動(dòng)物園的圖標(biāo)增至26個(gè)（現(xiàn)在好像有29個(gè)），也就是說阿里已經(jīng)有超過29家子公司，分別在中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊中！

當(dāng)然，這四大板塊也是剛剛才明確下來。在此之前，近20位事業(yè)群總裁分管著這些子公司或子集團(tuán)。

這樣的組織結(jié)構(gòu)讓人不禁產(chǎn)生疑惑：阿里到底是“集權(quán)制”還是“分權(quán)制”？

如果是集權(quán)制的話，那么誰是“總部”？

根據(jù)公開信息顯示：阿里一直以來采用的是“合伙人+委員會(huì)”式的治理結(jié)構(gòu)——合伙人以馬云、蔡崇信為首，共37名；

經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)以阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇為首、螞蟻金服董事長(zhǎng)兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設(shè)五委四辦。

經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)成立于2019年，是原來阿里組織的最高機(jī)構(gòu)，除核心業(yè)務(wù)之外，經(jīng)濟(jì)體還包含了螞蟻金服、盒馬、菜鳥等，經(jīng)濟(jì)體的力量全部聚集統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對(duì)敵。

從這些信息來看，阿里的“集權(quán)制”很明顯。

但是從這幾年的競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，這樣的組織架構(gòu)并未取得預(yù)期的結(jié)果。

阿里財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年三季度總營(yíng)收為2006.9億元，同比增長(zhǎng)29%，低于市場(chǎng)預(yù)估的2061.7億元。若不考慮合并高鑫零售的影響，其總營(yíng)收為1804.38億元，同比僅增16%。

根據(jù)財(cái)報(bào)，阿里巴巴三季度各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，增長(zhǎng)倒數(shù)第一的是阿里大文娛，收入同比幾乎沒有增長(zhǎng)。倒數(shù)第二名則是“商業(yè)”分部（前稱“核心商業(yè)”分部）“中國(guó)零售商業(yè)”板塊下的“客戶管理”收入，同比僅增3%，而上一季度的增速為14%。

“客戶管理”收入主要來自淘寶天貓的廣告費(fèi)和傭金，雖然近幾個(gè)季度這項(xiàng)收入占總營(yíng)收的比例有所下降，但仍是阿里巴巴最重要的收入來源。

每次的增長(zhǎng)下滑，阿里都會(huì)進(jìn)行組織上的大變革。

只不過在2015年，阿里提出構(gòu)建更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制， 并組建中臺(tái)事業(yè)群， 進(jìn)行組織架構(gòu)大變革時(shí)，這個(gè)創(chuàng)新靈活的機(jī)制并沒有讓阿里“更創(chuàng)新靈活地”應(yīng)對(duì)越來越多的競(jìng)爭(zhēng)，反而出現(xiàn)了“豎著的桿子越來越多，出現(xiàn)了大量的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)”的窘境，讓內(nèi)容電商、關(guān)系電商、拼團(tuán)電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、前置倉(cāng)生鮮電商等創(chuàng)新模式趁勢(shì)崛起，快速發(fā)展，導(dǎo)致收入進(jìn)一步下降，增長(zhǎng)乏力。

那么，這次組織大變革到底是再次“集權(quán)”還是“分權(quán)”，能否通過這次大變革讓阿里重回快速增長(zhǎng)的軌道，真正變得“更創(chuàng)新靈活”，實(shí)現(xiàn)“多元化治理”？

首先，在我的分析看來，阿里此次變革之后， 在決策層面上應(yīng)該算是“分權(quán)” ，也就是說以CEO張勇為首，共有13人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)（公開信息顯示，該委員會(huì)在2020年已經(jīng)停止運(yùn)作）開始下放更多權(quán)力到四個(gè)總裁：

戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，分別負(fù)責(zé)中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。

但是 從業(yè)務(wù)層面來看，應(yīng)該算是“集權(quán)” ，將原來各自為政的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一個(gè)人進(jìn)行決策。

例如從C端到B端的“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”由戴珊負(fù)責(zé)，按照“運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)制”進(jìn)行決策，這個(gè)版塊包含的淘寶、天貓、阿里媽媽在內(nèi)的大淘寶業(yè)務(wù)，B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等幾十家公司，它們均由戴珊及其管理團(tuán)隊(duì)說了算。

其次，阿里的此次大調(diào)整，出現(xiàn)決策“分權(quán)”和業(yè)務(wù)“集權(quán)”的管理模式，這個(gè)模式能否讓阿里面對(duì)越來越多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)實(shí)現(xiàn)更多創(chuàng)新，并重振業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？仍然有待驗(yàn)證！

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