數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關的書籍，國外的、國內(nèi)的，數(shù)不勝數(shù)。本人讀書不多，恰好看到《認識數(shù)字化轉(zhuǎn)型》。作者的諸多觀點，與本人所想的不謀而合。作者西貝爾（Tomas M.Siebel），1993年，成立了西貝爾系統(tǒng)公司并擔任總裁兼首席執(zhí)行官。Siebel公司開發(fā)的Salesforce軟件在CRM領域絕對是領頭羊，而且是SaaS（軟件即服務）的先鋒。2009年，Siebel被Oracle收購。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型
數(shù)字化核心業(yè)務才是真正的轉(zhuǎn)型，這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)對核心流程和能力進行徹底的改革，即必須摒棄某些職能或部門，以完全不同的方式更快更好更高效地完成同樣的工作，或者是干脆推出新的產(chǎn)品或服務，而不是用換湯不換藥的做法自欺欺人。
作者將過去信息技術(shù)的應用都納入了數(shù)字化的范疇。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，經(jīng)歷了兩次浪潮。
第一次浪潮：數(shù)字化。即，個人電腦、各種桌面應用。數(shù)字化使得人們的工作變得更簡單、更準確、自動化程度更高。第二次浪潮：互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)一經(jīng)誕生就對商業(yè)、政府、教育等人類生活的各個方面帶來了破壞性創(chuàng)新。當下，信息化與數(shù)字化區(qū)別之爭，信息化和數(shù)字化先后之爭，在許多企業(yè)內(nèi)部依然是熱衷的討論話題。之所以有這樣的爭議，過去的信息化技術(shù)對于不同行業(yè)的作用差異巨大。正如作者所講：
“大多數(shù)組織機構(gòu)首先實現(xiàn)的是非實時業(yè)務部門（即管理部門）的數(shù)字化，這些部門的生產(chǎn)收益相對風險較低。 一些高度依賴信息系統(tǒng)的行業(yè)，如金融行業(yè)，很早就開始推行核心業(yè)務部門的數(shù)字化，這是因為數(shù)字化帶來的競爭優(yōu)勢非常明顯。”作者指出，數(shù)字化（我們通常所指的信息化）和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的區(qū)別不是技術(shù)升級，而是是否深入到企業(yè)的核心業(yè)務。為了說明核心與輔助的區(qū)別。作者舉了老虎伍茲的例子，他的核心業(yè)務是打高爾夫球，廣告營銷活動是他的輔助業(yè)務。盡管后者所帶來的收入可能超過前者，但如果沒有打高爾夫的核心能力，更不談不上輔助業(yè)務。本人之前發(fā)表了《企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略方向：打造價值創(chuàng)造“自動化流水線”》，文章標題直接表達了類似的觀點。據(jù)了解，一部分企業(yè)高層已經(jīng)有類似的認識。在跟某企業(yè)董事長交流時，他指出，他所掌管的企業(yè)數(shù)字化首先從業(yè)務流數(shù)字化開始，其次才是管理數(shù)字化。在此基礎上，進一步深化開展業(yè)務場景數(shù)字化。根據(jù)本人的觀察，當前并沒有圍繞企業(yè)核心業(yè)務首先開展數(shù)字化的企業(yè)比比皆是。有的企業(yè)追求“大而全”，如《聊聊國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略誤區(qū)》所描述的；有的企業(yè)挑容易的先上，例如圍繞財務上ERP（企業(yè)資源管理）等等。
“一把手工程”
數(shù)字化轉(zhuǎn)型一方面無處不在，它涉及組織機構(gòu)的所有環(huán)節(jié)；另一方面又直擊企業(yè)業(yè)務核心，即企業(yè)與眾不同的能力和資產(chǎn)。
出于這些原因，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要想取得成功就必須由公司首席執(zhí)行官自上而下地推動，取得整個企業(yè)管理高層和各業(yè)務部門主管的權(quán)力支持和配合。
由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型直擊企業(yè)核心能力，這種變革必須深入到組織機構(gòu)的每一個毛孔，不能只靠信息技術(shù)部門、營銷部門或其他業(yè)務部門來推動和完成。
“一把手工程”，已經(jīng)被廣為認同。至少對于國企來說，在國家“高壓”政策之下，幾乎沒有企業(yè)管理層敢說怠慢。但并非所有企業(yè)都深刻理解其中的必要性。但是，“一把手工程”也被說濫了。只有理解企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正的內(nèi)涵，才能意識到這一理念的必要性。
CEO行動指南
1．組織高管團隊為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供推動力
2．任命首席數(shù)字官，為其賦予權(quán)限和預算
3．穩(wěn)扎穩(wěn)打，以盡早實現(xiàn)商業(yè)價值為目標
4．制定準確的戰(zhàn)略目標
5．擬定數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動路線圖，與利益相關方溝通
6．慎重選擇合作伙伴
7．關注經(jīng)濟收益
8．培養(yǎng)具有轉(zhuǎn)型意義的創(chuàng)新文化
9．對管理團隊進行再培訓
10．對員工持續(xù)進行再培訓，鼓勵自我學習作者在書的最后一章以“管理者行動方案”為題，列出了CEO在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的行動指南，也被稱之為行動原則、成功要素。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)一項中長期的戰(zhàn)略行動，很難列出“非黑即白”的行為準則。上面所列的各條行為指南，彼此之間甚至存在相互矛盾的之處。因此，還需要辯證地理解和運用。下面，列舉若干挑原則以及關鍵觀點，供朋友們參考。
1．組織高管團隊為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供推動力“企業(yè)高管團隊必須整合資金、資源和關系，以實現(xiàn)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全面推動。要實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，高管團隊必須做出承諾，確保公司上下形成統(tǒng)一的認識。”“管理者不能只盯著公司下個季度的財務指標有沒有改善，還要思考更遠的未來，思考如何讓企業(yè)更好的適應未來變化。”企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單的生產(chǎn)設備技術(shù)升級，更不是上個信息化系統(tǒng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要動的是企業(yè)的核心業(yè)務。
華為20年前從IBM引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)流程）一直被業(yè)界津津樂道。盡管不是數(shù)字化變革，而是流程變革，但是動的是華為核心業(yè)務，也是華為的“命根子”。無論是數(shù)字化，還是流程，都是一種手段，而且都與人有關，因此二者的底層邏輯是相通的。因此，推薦有心的朋友花些時間研究華為的IPD變革管理，或者后來的IFS（集成財務變革）變革管理，一定有豐厚的回報。
2．任命首席數(shù)字官，為其賦予權(quán)限和預算“企業(yè)有必要任命專門的高管——首席數(shù)字官負責數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務，為其賦予權(quán)限和預算以強化對數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動的管理。”“最佳實踐做法是在企業(yè)內(nèi)部成立一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心之類的部門，即優(yōu)勝中心（COE）。優(yōu)勝中心是一個跨職能團隊，由軟件工程師、數(shù)據(jù)專家、產(chǎn)品專家和產(chǎn)品經(jīng)理組成，以協(xié)同工作的方式開發(fā)部署人工智能和物聯(lián)網(wǎng)應用。”據(jù)了解，許多企業(yè)都已經(jīng)任命了首席數(shù)字官（或者類似職責的分管高管），其中也有諸多企業(yè)由分管信息化的CIO兼任。不便對此多加評價，不過用華為的例子對比一下總是可以的。近15年來，華為內(nèi)部一直設立了變革指導委員，負責流程管理與IT變革、數(shù)字化變革決策。指導委員會主任由輪值CEO之一直接擔任。不僅如此，由于華為一直是全球最大的軟硬件集成系統(tǒng)（電信網(wǎng)絡）的制造商，三位研發(fā)背景的輪值CEO是絕對頂級的企業(yè)架構(gòu)師。COE（Center of Excellence）一詞在華為非常普遍，而且沒有中文翻譯，或許理解為業(yè)務能力中心更為貼切一些。華為在業(yè)務部門設立了龐大的CEO組織，負責業(yè)務優(yōu)化與能力提升、流程優(yōu)化、數(shù)字化能力建設等。
3．穩(wěn)扎穩(wěn)打，以盡早實現(xiàn)商業(yè)價值為目標“實現(xiàn)商業(yè)價值的方法是，首先描述使用案例，然后確認經(jīng)濟收益，最后再關心技術(shù)問題。”“很多組織機構(gòu)會在這個方面出問題，項目深陷復雜的“數(shù)據(jù)湖”無法自拔，動輒耗費數(shù)年時間和大量投資卻無甚收益。”“”通用電氣公司花費 70多億美元雄心勃勃地開發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型軟件平臺——通用電氣數(shù)字化部。結(jié)果項目失敗導致公司一落千丈，首席執(zhí)行官黯然下臺。”通用電氣失敗的案例非常著名，而且是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)界“第一個吃螃蟹的人”。國內(nèi)企業(yè)暫時沒有出現(xiàn)通用電氣這樣的“大手筆”，但熱衷建數(shù)據(jù)湖的非常常見。我們一直推薦我們所服務的客戶，以“數(shù)據(jù)治理體系+數(shù)據(jù)平臺+應用場景”三件套為典型方案。三者相輔相成，缺乏任何一環(huán)都無法達到目標。
4．制定準確的戰(zhàn)略目標“數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應關注經(jīng)濟價值的創(chuàng)造和獲取。為實現(xiàn)這個目標，一個可行的方法是繪制企業(yè)所在行業(yè)的整個價值鏈，分析這個價值鏈之前的每一個環(huán)節(jié)是怎樣的，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后這些環(huán)節(jié)將會出現(xiàn)怎樣的變化。”當前似乎有個誤區(qū)，大家無不把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當作一個大工程，宏大到幾乎無法起步。作者的建議是從企業(yè)所在行業(yè)的價值鏈入手。企業(yè)架構(gòu)是以企業(yè)為對象進行建模，包括商業(yè)模式、運營模型等。這一套分析方法延伸到產(chǎn)業(yè)鏈依然是行之有效的。
“有幾個關鍵指標可以衡量你所在的行業(yè)是否特別容易受到影響。第一個指標是運營效率。企業(yè)目前的運營成本是否過高？是否面對提高效率的壓力？如果存在這個問題，那說明可能出現(xiàn)新的市場競爭者，他們能以較低的利潤水平和更高的效率經(jīng)營企業(yè)。第二個指標是市場準入壁壘。在你所在的行業(yè)，政策規(guī)定或資本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因？如果是，那說明新的公司有可能繞過這些壁壘對市場現(xiàn)狀造成顛覆性破壞。”數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值與效果衡量，是當前一大難題。尤其是國有企業(yè)，自己拿實實在在的KPI來主動“革自己的命”，還是需要勇氣。
5．慎重選擇合作伙伴“在推動人工智能（數(shù)字化）轉(zhuǎn)型方面，合作伙伴可以在戰(zhàn)略、技術(shù)、服務和變革管理四個方面為企業(yè)創(chuàng)造重大價值。”對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾乎是全新的思維。大部分企業(yè)選擇管理咨詢公司、高科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。“轉(zhuǎn)型”和“變革”兩個詞都來源于英文“Transformation”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)依然是變革。華為過去二十年的變革管理經(jīng)驗，這是絕大數(shù)企業(yè)所不具備的寶貴經(jīng)驗，值得大家關注。但是，由于商業(yè)利益、企業(yè)文化等各方面原因，企業(yè)在選擇合作伙伴方面要交的學費估計還很多。本人身在其中，不便多言，唯有踐行。
寫在最后
《認識數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書首先整出個“間斷平衡”理論，差點沒讓我繼續(xù)讀下去。中間關于云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能與物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)內(nèi)容，仁者見仁、智者見智，反正本人只是一帶而過。“數(shù)字化企業(yè)”一章介紹了法國能源公司、意大利國家電力公司等若干案例，看起來樸實無華，倒是不失為理性回歸。最后引用作者在書中的一句話：“毫不夸張地說，你在市場上了解到的關于人工智能和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的絕大多數(shù)觀點，不過是自詡為專家的噱頭，他們根本沒有多少實際項目經(jīng)驗。面對市場中的不同聲音，管理者應學會如何辨別良莠。”
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