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當(dāng)前，金融控股公司的出現(xiàn)有力地提升了金融服務(wù)水平，為中國(guó)金融業(yè)發(fā)展注入了新的活力，已經(jīng)成為金融業(yè)的一種重要組織形式。

一般情況下，金控公司是以控股形式存在，以股權(quán)為紐帶，通過(guò)在銀行、保險(xiǎn)、證券、基金、信托、金融租賃、資產(chǎn)管理、擔(dān)保以及財(cái)務(wù)公司等各類金融企業(yè)中參股控股，從而持有多元化金融牌照的公司。

可以說(shuō)，金控的存在是一種歷史的必然，其中規(guī)范優(yōu)秀的金控公司具有較強(qiáng)的組織競(jìng)爭(zhēng)力。在宏觀層面上：第一，金控通過(guò)多種牌照可以滿足客戶多元化的金融需求;第二，金控通過(guò)集團(tuán)總部層面的多元化、子公司的專業(yè)化，能夠更有效地隔離和防范金融風(fēng)險(xiǎn);第三，綜合化經(jīng)營(yíng)是國(guó)際金融發(fā)展的主流，金控是金融機(jī)構(gòu)打造全球金融競(jìng)爭(zhēng)力的重要抓手;第四，金控業(yè)態(tài)的快速發(fā)展推動(dòng)了我國(guó)金融監(jiān)管改革進(jìn)程，在一定層面上促進(jìn)中國(guó)金融治理能力的提升。

在微觀層面，也就是金融控股公司自身發(fā)展上，金控公司如何探索積極、漸進(jìn)、穩(wěn)健、規(guī)范的發(fā)展之路，實(shí)施有效管理并滿足行業(yè)監(jiān)管要求;怎樣建立風(fēng)險(xiǎn)平衡的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制，從而形成經(jīng)營(yíng)管理的合力，提升公司價(jià)值，這些問(wèn)題都值得深入研究和探討。高通盛融金控結(jié)合自身的實(shí)際情況，探索金融控股發(fā)展戰(zhàn)略的新路徑，認(rèn)為未來(lái)中國(guó)金控公司的發(fā)展模式和戰(zhàn)略應(yīng)該從以下幾個(gè)維度進(jìn)行思考：

一、戰(zhàn)略布局

金控公司都有追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的共同目標(biāo)，然而實(shí)現(xiàn)途徑各有不同。這就需要加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃，明晰發(fā)展方向，以發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司的各項(xiàng)工作。但由于發(fā)展基礎(chǔ)不同，所面臨的問(wèn)題不同，每家金控公司的戰(zhàn)略應(yīng)具有自身特色。其中非常重要的一點(diǎn)就是厘清業(yè)務(wù)邊界。

金控公司發(fā)展講究業(yè)務(wù)多元化，但金控業(yè)務(wù)的多元化，并不是簡(jiǎn)單的“大而全”。業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展要有取舍，應(yīng)該集中優(yōu)勢(shì)，做精做深某幾類業(yè)務(wù)、某幾個(gè)市場(chǎng)，然后再以點(diǎn)帶面，用先發(fā)優(yōu)勢(shì)引領(lǐng)后發(fā)優(yōu)勢(shì)，逐步拓展業(yè)務(wù)的邊界和深度。

所以，高通盛融金控認(rèn)為，金控公司總戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的層次、結(jié)構(gòu)、關(guān)系進(jìn)行界定。比如要明確金融與實(shí)業(yè)的關(guān)系及各自定位，要明確子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分和關(guān)系，總之就是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)邊界的確定和劃分，在不斷推進(jìn)金融綜合經(jīng)營(yíng)下的利益最大化這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，做到“管理可控、財(cái)務(wù)有賺、文化能聚”。

二、治理模式

當(dāng)前，金控公司的治理越來(lái)越成為融公司治理、業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理于一體的綜合治理，其總體任務(wù)是服務(wù)于多元化的金控公司業(yè)務(wù)發(fā)展。可以說(shuō)，探索“中國(guó)特色”金控公司治理模式，是中國(guó)金融業(yè)發(fā)展和改革的重要任務(wù)之一。

高通盛融金控認(rèn)為，要積極探索在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層依法行使職權(quán)，開(kāi)辟有效管理的路徑?？芍攸c(diǎn)考慮按照以下標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)金控公司的治理結(jié)構(gòu)建設(shè)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的有效制衡和良性互動(dòng);依賴規(guī)則制度的力量而非人治的力量進(jìn)行管理;總部要為子公司提供有效的公共服務(wù)，真正降低經(jīng)營(yíng)成本，而不是降低效率，起阻礙作用;集團(tuán)內(nèi)各子公司間建立科學(xué)合理的內(nèi)部計(jì)價(jià)體系，促進(jìn)資源共享和組織協(xié)同;有效的防火墻制度，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易;科學(xué)的公司內(nèi)部資本配置機(jī)制和財(cái)務(wù)核算體系。

總之，在總部層面，要做到集權(quán)有度，分權(quán)有序;明確各專業(yè)委員會(huì)職責(zé)及人員構(gòu)成、議事規(guī)程和決策流程，提高決策效率;明確母公司、子公司職責(zé)和權(quán)限劃分，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。在子公司層面，要在完善產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)上，解決好所有者、經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者之間關(guān)系，從而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的治理體系，并依法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程等規(guī)定予以制度化。

三、協(xié)同效應(yīng)

金控公司比一般的金融企業(yè)更需要協(xié)同，不同業(yè)務(wù)板塊及母子公司、子公司之間協(xié)同發(fā)展，是金控公司的又一特色和核心競(jìng)爭(zhēng)力。高通盛融金控認(rèn)為，金控公司要發(fā)揮提供綜合金融服務(wù)和具備多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等優(yōu)勢(shì)，最關(guān)鍵的因素是公司內(nèi)部能夠有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、母公司和各子公司協(xié)同發(fā)展。

金融控股各子公司并非純粹的單一經(jīng)營(yíng)，而是彼此之間緊密配合，共同從事多種金融及相關(guān)業(yè)務(wù)，發(fā)揮在品牌、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及信息共享等方面的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，從而提高公司整體利益的實(shí)現(xiàn)。

金控公司多元化發(fā)展趨勢(shì)和戰(zhàn)略的選擇性特征之間形成了管理過(guò)程中的資源約束。因此，金控公司戰(zhàn)略管理必須經(jīng)常面對(duì)“權(quán)衡”、“取舍”。高通盛融金控認(rèn)為，金控公司要將利益作為線索和“抓手”，通過(guò)各種方式、手段和機(jī)制來(lái)促進(jìn)利益相容。首先，金控公司在行業(yè)與業(yè)務(wù)選擇時(shí)，要將協(xié)同管理作為一項(xiàng)重要的選擇指標(biāo);其次，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，在建立嚴(yán)格的防火墻和加強(qiáng)風(fēng)控的前提下，積極推動(dòng)不同業(yè)務(wù)板塊之間的銜接、支撐和互補(bǔ)作用，促使金控整體效益與客戶價(jià)值的最大化。最終，通過(guò)協(xié)同管理和合作，降低整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成本，并依托資源共享、聯(lián)合銷售等來(lái)實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、多領(lǐng)域的綜合經(jīng)營(yíng)收益。

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