天九共享集團(tuán)盧俊卿：構(gòu)建每個企業(yè)的“長贏法則”

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最近電視劇《創(chuàng)業(yè)時代》熱播，令“創(chuàng)業(yè)”再一次成為很多人關(guān)注的話題，然而與理想相反的是，根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計：97%的創(chuàng)業(yè)人員都會失敗，創(chuàng)業(yè)時代也只屬于個別人的小幸運。

不僅創(chuàng)業(yè)公司，在實際的商業(yè)社會中，即便巨頭公司也要不斷的“居安思危”， 這也是無數(shù)中國企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者上下求索的時代問題：世上存不存在一種“長贏法則”?

為此，哈佛商學(xué)院與MIT斯隆管理學(xué)院的兩位知名戰(zhàn)略教授，花了近30年時間，研究了比爾·蓋茨、安迪·格魯夫、喬布斯這三位傳奇領(lǐng)導(dǎo)者和他們的公司，總結(jié)出——《戰(zhàn)略思維：蓋茨、格魯夫和喬布斯的5條長贏法則》。

無獨有偶，天九共享控股集團(tuán)(以下簡稱“天九共享集團(tuán)”)在國內(nèi)首檔針對商業(yè)領(lǐng)袖開展的互聯(lián)網(wǎng)視頻欄目《老板悄悄話》中，天九共享集團(tuán)董事局主席盧俊卿同樣探索和總結(jié)了適合中國企業(yè)現(xiàn)實的“長贏法則”，且與哈佛商學(xué)院的研究不謀而合。

做面向未來的贏家

長贏法則一：向前看，向回推理。 向前看，指的是形成對未來的愿景。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會對未來有所判斷，形成愿景。以微軟和蘋果公司為例，上世紀(jì)70年代，家用電腦沒有市場，當(dāng)時世界第二大電腦企業(yè)——美國數(shù)字設(shè)備公司的CEO肯·奧爾森公開說，有什么理由需要每個人家里都有一臺電腦?但正是在那樣的環(huán)境下，蓋茨建立了微軟，喬布斯建立了蘋果公司。他們沒有局限在現(xiàn)有環(huán)境，相信可以制造并滿足用戶未來的需求。這種愿景讓微軟和蘋果誕生，走向未來。

而向回推理，指的是設(shè)定邊界和首要任務(wù)。愿景本身并不是目的，必須轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略。比如，公司要做什么，不要做什么，更重要的是什么?

在向前看中，盧俊卿指出了身為企業(yè)家的兩大終極使命，一是滿足客戶不斷增長的幸福需要。二是滿足員工不斷增長的幸福需要。而向回推理中，盧俊卿簡明扼要的設(shè)定出身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的三大職責(zé)，分別是算好賬、用好人、分好錢。這將構(gòu)建企業(yè)長贏的基礎(chǔ)。

長贏法則二：下大賭注，但不要賭上公司。 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會時刻準(zhǔn)備做出大膽的決定，以扭轉(zhuǎn)競爭格局，重塑他們的企業(yè)。這意味著下大賭注，比如前期投入巨大資金。但這些賭注的規(guī)模，不僅會嚇到競爭對手，也會嚇到同事和合作伙伴。所以，偉大的戰(zhàn)略家要有勇氣下賭注，更要巧妙執(zhí)行戰(zhàn)略。比如，安迪·格魯夫為了讓英特爾成為下一代微處理器的核心選擇時，在資本開支上投入幾十億美元，但他通過分階段引入資本投資來減少賭注風(fēng)險，讓英特爾從一個小型創(chuàng)業(yè)公司變?yōu)樾袠I(yè)巨頭。

這正是盧俊卿與天九共享集團(tuán)一直所運用的“抱團(tuán)”智慧，《老板悄悄話》指出，對于一個創(chuàng)業(yè)者的成敗，就看其是否能率先實現(xiàn)“抱團(tuán)發(fā)展”，因為在當(dāng)下這個互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的年代，你能整合別人，說明你有能力;你被別人整合，說明你有價值。如果，你既整合不了別人，也沒人整合你，那說明離成功還有很遠(yuǎn)。所以就必須考慮借助系統(tǒng)平臺、整合、改變和學(xué)習(xí)，資源整合已經(jīng)形成社會化的主流趨勢。跟上趨勢與時代的步伐，你才是贏家。

而在天九共享集團(tuán)所打造的平臺上，已經(jīng)聚集了幾十萬個成功的企業(yè)家，坐擁海量資本、海量項目和海量人脈。每個企業(yè)家都能在此進(jìn)行資源共享，抱團(tuán)發(fā)展。正所謂每個人各取所需、各盡所能、各得其所，結(jié)果大家都取得了共贏。

做面向時代的贏家

長贏法則三：打造平臺和生態(tài)系統(tǒng)，而不僅是產(chǎn)品。 當(dāng)微軟與IBM合作時，比爾·蓋茨沒有把重心僅僅聚焦在靠“產(chǎn)品設(shè)計取勝”，而是抓住機(jī)遇建立一個行業(yè)平臺。正是這種前瞻性的思維，微軟最終為IBM提供了完善的DOS操作系統(tǒng)，并在30多年里主導(dǎo)了個人電腦軟件平臺的業(yè)務(wù)。比爾·蓋茨的遠(yuǎn)見在于，當(dāng)別人在突破性地發(fā)明新技術(shù)時，他在利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)打造行業(yè)平臺。

《老板悄悄話》用更為通俗的詞語對此闡述，即“外包”，天九共享集團(tuán)所打造的獨角獸孵化平臺和生態(tài)系統(tǒng)，便是通過一定程度上的“外包”來完成。不做大而全，更不做小而全，而是通過專業(yè)的團(tuán)隊和力量構(gòu)建適合獨角獸成長的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。比如從組織體系到流程設(shè)計，天九共享集團(tuán)都是交給IBM全權(quán)負(fù)責(zé)，總之，“利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的言外之意，就是具有全局思維地利用分布在全世界、全人類中的不同智慧。

天九共享集團(tuán)統(tǒng)籌全球智慧與資源，一直以“孵化獨角獸、助力中國夢”為使命，近三年成功孵化了智享單車、漢邦剪裁、蜂狂購等30多家全球化經(jīng)營的高成長型企業(yè)，在全球38個城市擁有100多家全資和控股公司。

長贏法則四：利用杠桿和資源，玩柔道和相撲。 戰(zhàn)術(shù)性柔道，需要思維靈活，有妥協(xié)能力，能夠放下企業(yè)驕傲，跟隨競爭者的帶領(lǐng)。戰(zhàn)術(shù)性相撲，需要更強(qiáng)硬，有能力引起對方的恐懼。因此，對于企業(yè)來說，要知道什么時候與對手合作，什么時候投入競爭，這些都是影響成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)相對較小時，可以使用柔道戰(zhàn)術(shù);在規(guī)模增大、市場地位上升時，更為適合相撲戰(zhàn)術(shù)。

這便是《老板悄悄話》中所說的聚焦，不僅聚焦于自身優(yōu)勢與業(yè)務(wù)，也要聚焦于外部環(huán)境的變換，因此才能自由靈活的改變戰(zhàn)術(shù)。要知道，只要存在競爭，就沒有任何企業(yè)能夠100%贏得某個市場，所以必須聚焦。用盧俊卿的話來說：“我們每個企業(yè)的資源，我們的能力都是有限的，我們必須集中一切可以集中的力量，突擊一個我們認(rèn)為真正的焦點，把它做到極致，做到讓客戶尖叫。過去，是不是能讓客戶尖叫，那只是快和慢的問題，賺錢多和少的問題;未來，是生與死的問題。”

長贏法則五：在個人抓手的基礎(chǔ)上塑造組織。 一個專家型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，除了扮演專家支持的角色外，還會塑造一個強(qiáng)有力的組織。以微軟為例，軟件的專業(yè)知識是比爾·蓋茨的抓手，早期他瘋狂癡迷于親自寫代碼，掌握微軟產(chǎn)品中的編程細(xì)節(jié)。但測試代碼是軟件企業(yè)的首席執(zhí)行官要做的事情嗎?當(dāng)企業(yè)剛成立時，有技術(shù)背景又了解用戶需求的CEO可以這樣做，但隨著企業(yè)產(chǎn)品組合擴(kuò)展、技術(shù)進(jìn)步，CEO的使命就應(yīng)該是建立管理組織。

盧俊卿曾說，“我比很多老板都輕松。最起碼，我每年能寫一本書;每年能到全世界做很多演講;每年能夠帶著企業(yè)家們到全中國全世界很多地方去做很多慈善、公益和交流。那說明我的時間比大家充分，為什么呢?因為我只管三個人，我管哪三個人呢?管總裁、管CEO、管一個聯(lián)席總裁。”

這便是《老板悄悄話》中談到的“放手”，由此才能在個人抓手的基礎(chǔ)上塑造組織。然而很多企業(yè)家并不能做到放手，總是不斷的負(fù)重前行，盧俊卿對此有感而發(fā)：“我們?yōu)槭裁床恍腋?我覺得就像一個人，身上背了很多東西，又跑得很快，那自然是很累。所以，我們怎么才能幸福呢?就是要放下那些不該我們管的東西。”

幸福，是盧俊卿《老板悄悄話》中貫穿始終的核心詞，雖然表面上節(jié)目中的所有內(nèi)容并沒有簡單粗暴地標(biāo)榜如何讓你“長贏”，但是，盧俊卿卻以更為長遠(yuǎn)和人文關(guān)懷的格局，分享我們每個人的終極追求——幸福。長贏是幸福的方式，而不是幸福的目的，因為，幸福本身就是目的。

所以，什么才是人生贏家、什么又是企業(yè)贏家?成為幸福的人、打造幸福的企業(yè)，助力幸福的社會，擴(kuò)大員工以及人們的幸福福祉，這才是最大范圍的贏面，才是一個時代的封面。

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