京東、滴滴官宣裁員，創(chuàng)業(yè)公司該如何走出死亡之谷？

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2019年春節(jié)假期剛剛過完，滴滴就打響了新年裁員的第一槍。

據(jù)36氪的報道，滴滴CEO程維在月度大會上宣布公司將做好過冬準(zhǔn)備，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組并優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，整體裁員比例占到全員的15%，涉及2000人左右。

緊接著，京東證實“2019年將末位淘汰10%副總裁級別以上高管”，集團(tuán)開始推動轉(zhuǎn)型改革。

這兩槍把人們從新年的喜慶氣氛中驚醒。在剛剛過去的2018年歲末，“資本寒冬”伴隨著冬天來臨，一批曾經(jīng)風(fēng)光無限的互聯(lián)網(wǎng)公司倒在了凜冽的寒風(fēng)中，連諸如百度、網(wǎng)易、美團(tuán)等“大廠”都陷入了“裁員”風(fēng)波中。

寒冬觸發(fā)了大面積恐慌，也成為了懸在諸多創(chuàng)業(yè)者頭上的一把達(dá)摩克利斯之劍。

寒冷蔓延至資本市場

資本市場也開始感受到了寒意。

根據(jù)投中研究院的VC/PE市場數(shù)據(jù)，2018年下半年，開始募集的基金數(shù)量和目標(biāo)規(guī)模普遍縮水，基金募資難加劇，募集完成基金大幅滑坡，2018年前11個月，VC/PE募集完成基金數(shù)量同比下降32.29%，募集總規(guī)模同比驟降64.06%。而創(chuàng)投市場融資也在9月之后，數(shù)量及規(guī)模出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢。

募資難的悲觀情緒開始向被投資方滲透，創(chuàng)業(yè)者融資難，創(chuàng)業(yè)公司“死亡”名單不斷加長，裁員傳聞不時挑動職場人脆弱的神經(jīng)，獨角獸扎堆赴美赴港IPO，超7成新股破發(fā)……

寒風(fēng)肆虐中，中小創(chuàng)業(yè)公司的生存狀態(tài)更加險惡。據(jù)美國調(diào)研機(jī)構(gòu)CB Insights統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命僅為3年，大型企業(yè)的平均壽命僅為8年。初創(chuàng)公司步履唯艱。

A輪死的魔咒：公司失敗，根本還是人不行

相比于家大業(yè)大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，剛剛經(jīng)歷過A輪或天使輪的初創(chuàng)企業(yè)，想要活下去，并實現(xiàn)到下一輪融資的跨越，對于創(chuàng)業(yè)者來說不僅是一場負(fù)重前行的考驗，更是生死攸關(guān)的命運(yùn)之爭。

針對A輪死的公司，我們總能找到很多失敗原因，比如商業(yè)模式不正確、資金缺乏、錯過風(fēng)口等，但總結(jié)起來無非是方向錯了、人沒找對、錢燒光了，而這歸根結(jié)底還是“人”的問題。

大多數(shù)公司進(jìn)入A輪前，都并沒有搭建完善的組織制度和人員架構(gòu)。這在初期看似影響不大，但若任其發(fā)展，到后期加速發(fā)展階段，很容易因為缺少足夠的人才推動力，導(dǎo)致企業(yè)“跑不動”，或者干脆蒙眼狂奔，最終被松散的團(tuán)隊拖垮了步伐，甚至走向死亡。

2015年，被媒體大肆宣傳的95后CEO“神奇少女”王凱歆創(chuàng)辦了電商平臺神奇百貨，2016年1月獲得2000萬人民幣的A輪融資，但卻很快陷入裁員風(fēng)波中，并于10月徹底關(guān)停業(yè)務(wù)。

神奇百貨

2016年7月，CEO王凱歆《神奇百貨成立的一年里，我?guī)缀踅?jīng)歷了創(chuàng)業(yè)所有該遇到的坑》中講述了她的反思：

“盲目擴(kuò)招，導(dǎo)致招聘大量不符合公司價值觀和實際需求的人員”

“A輪融資后的盲目擴(kuò)張，大幅增員，大量使用獵頭招聘所謂的行業(yè)“大牛”，頂尖技術(shù)人才，盲目相信某某大公司背景，盲目相信所謂專業(yè)性人才和經(jīng)驗，盲目制定戰(zhàn)略”

“短短兩個月時間從不到三十人擴(kuò)張到八十人的“精英”團(tuán)隊，殊不知這些后來加入神奇百貨的大多數(shù)員工是沖著我們開出的高薪而來，而真正對于我們神奇百貨用戶了解的少之又少”

“盲目相信空降的職業(yè)經(jīng)理人，盲目擴(kuò)張人員和產(chǎn)品線”

盲目招人，管理混亂，最終讓這個擁有創(chuàng)業(yè)明星光環(huán)的創(chuàng)始人和她的公司變成了曇花一現(xiàn)。

團(tuán)隊的問題越早解決越好

從類似于神奇百貨的慘痛教訓(xùn)中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該認(rèn)識到，在完成天使輪或者A輪之后，應(yīng)當(dāng)盡快將精力投入到組織和人才管理中去，曾有創(chuàng)業(yè)者總結(jié)過經(jīng)驗：

“團(tuán)隊的問題越早解決越好，創(chuàng)始人應(yīng)該在拿到天使輪之后就就著力完善團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，不然很容易在未來發(fā)展的過程中出現(xiàn)缺陷。而在團(tuán)隊的發(fā)展中，引進(jìn)優(yōu)秀人才、文化落地、團(tuán)隊升級，也尤為重要。”

因此，如果你的公司已經(jīng)完成了天使輪或者A輪，以下人才法則需要牢記并踐行：

1.CEO要花更多的時間做招聘

美國最大創(chuàng)業(yè)孵化器Y Combinator的總裁Sam Altman在談到初創(chuàng)公司人才觀的時候曾經(jīng)分享過關(guān)于創(chuàng)業(yè)初期的人才招聘經(jīng)驗：

“絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發(fā)展遠(yuǎn)景并且找到了可行的商業(yè)模式之后，你可能就應(yīng)該開始花三分之一到二分之一的時間來進(jìn)行招聘。這聽起來有點兒瘋狂，因為你總是有超多的工作要去做，但是招聘永遠(yuǎn)是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。”

小米創(chuàng)始人雷軍也曾經(jīng)說過：“花足夠的時間找人，至少70%。”

2.嚴(yán)格控制團(tuán)隊人數(shù)，堅持招“對的人”

獲得A輪融資后，公司創(chuàng)始人及管理者很容易陷入盲目擴(kuò)張的陷阱中，一是因為著急，二是因為有錢了。然而，公司規(guī)模的擴(kuò)張和組織效率的提升并不一定成正比，盲目擴(kuò)張反而會導(dǎo)致組織臃腫，人浮于事。

創(chuàng)業(yè)者不要為了招聘而招聘，招人前一定要思考：要完成戰(zhàn)略目標(biāo)，我最少需要多少個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊最少要多少人?

另外一點，招聘切勿抱有“填坑”心態(tài)。這里缺人了，馬上讓HR招個人，越快入職越好。招來的人往往水土不服，沒幾個月就離職，HR陷入招人-入職-離職-重新招人的死循環(huán)中。

因此，初創(chuàng)公司一定要對招聘持有謹(jǐn)慎的態(tài)度，建立完善的人才衡量標(biāo)準(zhǔn)以及公司的價值觀體系。招聘過程中，要牢記“冰山模型”。

冰山模型

不僅要對人才的冰山上的能力做全方位的考核，更要判斷人才冰山下的性格、素質(zhì)等因素，尤其是他的價值觀與公司是否相符。這一點對于初創(chuàng)公司而言尤其重要，因為它決定了這個人愿意以及能夠陪公司走多遠(yuǎn)。

3. 找到關(guān)鍵人才

關(guān)鍵人才和核心團(tuán)隊對于初創(chuàng)企業(yè)的重要性無需贅言。

馬云有“十八羅漢”，馬化騰有“五虎將”，雷軍有“八大金剛”，王興也有穆榮均、王慧文這樣的左膀右臂。

雷軍在創(chuàng)辦小米的時候講過這樣一個觀點，“要用最好的人，在核心人才上面，要不惜血本去找”。CEO必須親力親為，找到關(guān)鍵人才，搭建核心團(tuán)隊。阿里巴巴從成立之初到擁有500人規(guī)模，馬云都會親自面試;雷軍為了找到合適的硬件工程師，能連續(xù)打90多個電話。

在這個階段，外部的獵頭也是一個值得充分利用的資源，可在初期的接觸溝通中助CEO一臂之力。如果覓得關(guān)鍵崗位的合適人選，我們建議CEO不計代價、毫不猶豫地拿下他。

4. 搭建互補(bǔ)型團(tuán)隊架構(gòu)

這一點放在最后講，也是非常重要的一點。

大家是否還記得開心網(wǎng)?這個創(chuàng)立于2008年，曾經(jīng)觸及中國互聯(lián)網(wǎng)頂峰的社交網(wǎng)絡(luò)平臺，最終在2016年被收購，創(chuàng)始人兼CEO程炳皓也宣布離職。

離開開心網(wǎng)后，程炳皓在一篇題為《八年開心》的文章中回顧總結(jié)了這八年創(chuàng)業(yè)路上的失敗與榮光。文章中有這樣一段話：

“我們本來擁有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，在公司快速發(fā)展的時候，團(tuán)隊心態(tài)積極向上，但是在開心網(wǎng)用戶下滑的過程中，暴露出了我在團(tuán)隊建設(shè)中本來存在的問題。系統(tǒng)論中有一個結(jié)論：全體大于局部之和。但其實，優(yōu)秀的團(tuán)隊，應(yīng)該遠(yuǎn)大于個人能力之和。而我之前，過于關(guān)注個人能力，忽視團(tuán)隊因素，忽視平臺對個人能力發(fā)揮的影響”。

對于自身能力缺陷，程炳皓也坦言道：“我創(chuàng)業(yè)前沒有全面統(tǒng)管過一條業(yè)務(wù)線，主要從事產(chǎn)品和技術(shù)管理工作，對于銷售、市場、投融資、公司戰(zhàn)略、公司治理、財務(wù)、法律，沒有實際經(jīng)驗。”

但是，這位技術(shù)出身的創(chuàng)始人在搭建核心團(tuán)隊時，找的人仍舊是技術(shù)和產(chǎn)品出身，沒有品牌、市場、公關(guān)、商務(wù)和政府事務(wù)等人員，導(dǎo)致管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)單一，以致于在后來公司運(yùn)營出現(xiàn)危機(jī)，比如“假開心網(wǎng)”事件發(fā)生時，公司沒有正確并快速地應(yīng)對，埋下了禍根。

公司被收購后，在被媒體問及“當(dāng)初如果有運(yùn)營合伙人加入，充當(dāng)COO角色，是否會幫助開心網(wǎng)走出困境”時，程炳皓點了點頭，但已為時過晚了。

開心網(wǎng)的時代已經(jīng)過去，但是它留下的思考不應(yīng)該被忘記。

公司發(fā)展的早期階段，創(chuàng)始人或CEO 就應(yīng)當(dāng)重視團(tuán)隊搭建。有兩點很重要：

一、團(tuán)隊的互補(bǔ)性，技術(shù)、視覺設(shè)計、市場、銷售、公關(guān)等團(tuán)隊?wèi)?yīng)該“配齊”;

二、團(tuán)隊管理，要學(xué)會激勵人才，關(guān)注人才成長，注重公司價值觀的滲透和組織健康，提高組織凝聚力和組織效能。

有人說創(chuàng)業(yè)不是九死一生，而是“九百死一生”。

為了在寒冬中存活，順利越過死亡之谷，天使輪或A輪后創(chuàng)始人/CEO應(yīng)當(dāng)在人才和管理上多花精力，要牢記：

1. CEO要花更多的時間做招聘；

2. 嚴(yán)格控制團(tuán)隊人數(shù)，堅持招“對的人”；

3. 找到關(guān)鍵人才；

4. 搭建互補(bǔ)型的團(tuán)隊架構(gòu)。

當(dāng)然，這些還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

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越早認(rèn)識到人才重要性的企業(yè)，才能走得越遠(yuǎn)。

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