盒馬鮮生“花式”試水：新零售復(fù)制談何容易？

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在地域歧視、標(biāo)簽門、拒收現(xiàn)金風(fēng)波之后，近日，一張“讓物價重*國”的海報讓盒馬鮮生又火了一把。在一片質(zhì)疑聲中，盒馬迅速回應(yīng)：海報全線撤掉了，正在和設(shè)計師一起補高中歷史課，無知真的很可怕，罰抄100遍，周末給大家添堵了。

“乖巧體”讓盒馬鮮生在危機中順利過關(guān)。然而，這個為期三年的阿里新零售一號工程到底有沒有通關(guān)呢？

2016年，盒馬鮮生首店落地上海繼而開出了6家店，到2017年開了18家店，去年盒馬開店數(shù)量呈幾何式增長，以“4天開1家店”的速度在全國各大城市落地，開出了86家店，“四不像”的盒馬模式也從上海拓展至北上廣深等14個一二線城市。截至今年1月，盒馬鮮生在全國19個城市擁有120多家門店。

三年來，見證了盒馬鮮生的速度，似乎在摸著石頭過河中盒馬鮮生數(shù)字化模式已經(jīng)跑通。實際上，如果從頂層設(shè)計而看，星火燎原才是阿里新零售的終極目標(biāo)，而此時排頭兵盒馬鮮生是否能夠走向批量化復(fù)制？

“花式”試水

一花開四脈，如今的盒馬鮮生不僅僅停留在“線下堂食+線上30分鐘外送”的模式。日前“盒馬菜市場”模式首店落地上海，至此盒馬鮮生的門店業(yè)態(tài)已經(jīng)從主攻城市核心商圈、CBD的盒馬鮮生，衍生出了四大零售業(yè)態(tài)：

盒馬菜市： 此業(yè)態(tài)以社區(qū)為主，取消餐飲，引進了部分散裝蔬菜、豬肉、禽蛋等高頻日銷品的散裝系列，原來的包裝成本也取消了。據(jù)了解，在這一未來社區(qū)店的發(fā)展中還會做一些有益的探索，比如說現(xiàn)做的豆腐、豆皮、面條等；

盒馬Mini店： 面積有 500平方米，主要是對傳統(tǒng)超市結(jié)構(gòu)進行了大幅度的改變，放棄了超市標(biāo)品，把活海鮮、冰海鮮放大，同時引入面條、熟食等現(xiàn)制現(xiàn)售品類商品，增加散賣菜的柜臺；

盒馬小站： 此零售業(yè)態(tài)是在盒馬門店不能覆蓋的地方新創(chuàng)業(yè)態(tài)，鎮(zhèn)、縣，兩三萬人口的下沉市場也比較合適，生鮮最大的問題就是速度慢，意在填補盒馬鮮生門店輻射的空白地帶，看得出來盒馬小站有利于盒馬模式迅速復(fù)制；

盒馬F2： 主要是便利店業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，其中還增設(shè)了自提柜，主要圍繞office商圈的人群，解決他們的早飯、中飯、下午茶的問題。

據(jù)地歌網(wǎng)了解，在2018年盒馬鮮生“APP+場景”的爆破中，盒馬鮮生四大業(yè)態(tài)的孵化設(shè)計主要針對不同的商圈、不同的收入水平人群而“定制”的，即分成運營體系的嘗試。

從定位來看，目前盒馬鮮生新零售試驗已經(jīng)從3公里的“盒區(qū)房”向更廣的范圍輻射，以觸達到更多的線下流量。由此可知，歷經(jīng)三年，盒馬新零售某種程度上已經(jīng)跑通，尤其是在零售數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)上已經(jīng)形成了阿里范式。

盒馬“花式”探路背后是新零售標(biāo)準(zhǔn)的打造。

剛開始，盒馬鮮生從一個既不是超市，也不是便利店的業(yè)態(tài)中，通過海鮮爆品走出了一條“網(wǎng)紅”的差異化路線，而現(xiàn)在，盒馬鮮生已經(jīng)在生產(chǎn)端和供應(yīng)鏈端進行更多的試水。

“做零售不是一件簡單的事情，從生產(chǎn)到銷售所有環(huán)節(jié)中，效率的提升需要有一定的勢力來建造標(biāo)準(zhǔn)。”一位供應(yīng)鏈企業(yè)創(chuàng)業(yè)者告訴地歌網(wǎng)。入場三年，無論是銷售端還是供應(yīng)鏈端，盒馬已經(jīng)走出了自己“標(biāo)準(zhǔn)”的姿勢。

由于生鮮分袋包裝會帶來劇增的成本，以及生鮮產(chǎn)品包裝也不利于品控，行業(yè)內(nèi)普遍不提倡這一做法。然而，盒馬鮮生圍繞年輕消費者群體的訴求做了“讓步”，結(jié)果發(fā)現(xiàn)分袋包裝方便省事，很多白領(lǐng)消費者愿意為包裝買單。

這是阿里在銷售端的標(biāo)準(zhǔn)化，然而，更重要的是供應(yīng)鏈端標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)。

盒馬的速度從6家店到如今的超過百家店，隨著體量不斷地放大，如果生產(chǎn)端的標(biāo)準(zhǔn)化跟不上，這一條新零售的探索之路將是蜀道難。

為了跑通盒馬鮮生的數(shù)字化道路，在供應(yīng)鏈這一關(guān)鍵問題上，盒馬鮮生采取自建供應(yīng)鏈，當(dāng)然，諸如帝王蟹、波士頓龍蝦等爆款海鮮與此前的三江購物的布局密切相關(guān)，這里可以看到阿里新零售“陸軍聯(lián)盟”集結(jié)的重要性。

醉翁之意在供應(yīng)鏈也。

不過，生鮮品類是個特殊的品類，根據(jù)場景不同，人群不同，時間的不同，對產(chǎn)品的需求也不同，因而，盒馬在生鮮領(lǐng)域還試水了買手制。

目前，在生鮮領(lǐng)域，盒馬在全球有一支幾十人的買手團隊，按照盒馬的計劃，接下來還要讓標(biāo)品團隊也全面實現(xiàn)買手制。不過，要想做到這一點并不容易，畢竟在標(biāo)品領(lǐng)域，很多時候依然是供貨渠道為王、品牌為先。因而，這并不排除未來盒馬依托阿里這棵大樹，建立全球化的直采體系，與品牌方聯(lián)合定制產(chǎn)品。某種程度上，這是盒馬打造自有品牌的嘗試。比如說，日日鮮品牌的打造。

自有品牌一方面有利于口碑建立，另一方面非常適合對區(qū)域、人群不同的消費需求的生鮮電商場景。

此外，盒馬還瞄準(zhǔn)中高端用戶，試水付費會員。去年年底，盒馬鮮生就推出“盒區(qū)生活卡”。盒馬方面表示，通過雙12的試水，2019年或?qū)⒚嬷?88元的“X會員”推向全國。據(jù)新零售百科分析，盒馬鮮生推出付費會員，主要目的是提高消費頻次，留存中高端用戶。

事實上，無論阿里的標(biāo)準(zhǔn)如何推進，零售的本質(zhì)并沒有改變。

盒馬鮮生的本質(zhì)其實是被門店武裝的生鮮電商，所有門店業(yè)態(tài)的布局的功能都在于成為流量收集的入口，一言以蔽之，門店只是交易的起點，而不是終點。阿里新零售交易的終點應(yīng)該在電商，也是阿里在新零售數(shù)字化上突破坪效極限的創(chuàng)新嘗試。因為，只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯(lián)網(wǎng)上完成，才能突破極限，線下的門店主要就是收集流量的入口，把方圓3公里內(nèi)的人群，通過體驗，吸引到門店來。

門店通過爆款商品、體驗把三公里內(nèi)的人群吸引進來，盒馬不是餐飲店、不是超市，而是一個數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的新零售平臺。

新零售的核心在于“六通”：會員通、數(shù)據(jù)通、服務(wù)通、商品通、分銷通、區(qū)域通。這也是盒馬鮮生作為新零售先遣軍的通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

然而，在支付、會員、供應(yīng)鏈等打樣完成之后，是否意味著盒馬鮮生走向更大批量化復(fù)制？

批量化復(fù)制的屏障

“填坑”盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅給2019年的盒馬戰(zhàn)略定調(diào)。侯毅在最近的演講中提及盒馬鮮生在今年需要用最快的速度讓盒馬的大門店增長至少一倍，銷售繼續(xù)保持去年百分之幾百的增長，才能真正給盒馬模式“填坑”。

舍命狂奔——2019年盒馬鮮生似乎擺出比2018年更迅猛的架勢。

毋庸置疑，阿里一直在重金打造新零售的一號樣板間，尤其把大潤發(fā)、銀泰、新華都、百聯(lián)集團等陸軍盟友“收入麾下”之后，孵化具有充分話語權(quán)的零售業(yè)態(tài)——盒馬鮮生顯得至關(guān)重要。跑通模式是第一步，批量復(fù)制是第二步。大潤發(fā)和阿里聯(lián)合實驗的 “盒小馬”就是明證。

然而，酒要一口一口地喝，路要一步一步走，步子邁得太快，容易扯著蛋。畢竟，橫亙在盒馬鮮生面前有不少屏障。

首先就是履約成本問題。俗話說，不以盈利為目的的任何商業(yè)都是耍流氓。即使重金打造，但是也阻止不了盒馬的燒錢。

在盒馬模式中，30分鐘配送到家的物流配送是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，據(jù)了解此即時配送的履約成本達到 12元/單，與此相比，第三方配送成本一般在5-6元/單。在質(zhì)疑這一數(shù)據(jù)之前，先看看盒馬鮮生配送員工的工資結(jié)構(gòu)：保護期內(nèi)每小時二十元，每送一單提成2塊，保護期結(jié)束每單8元（數(shù)據(jù)來自于公開招聘網(wǎng)站）。此外，盒馬還需支付龐大的分揀后區(qū)租金、設(shè)備、人員、包裝成本，正因如此，12元/單的數(shù)據(jù)是可靠的。

此外，據(jù)相關(guān)分析，盒馬鮮生在毛利率超過25%的前提下，單獨的電商模塊才能盈虧平衡。據(jù)相關(guān)估算盒馬鮮生蔬菜毛利率15-20%之間，水果毛利率20-25%之間，水產(chǎn)冰凍品30%，鮮活產(chǎn)品15%，綜合毛利率15-21%。目前大賣場模式的毛利在18-20%，客單價在50元左右，才有錢可賺，單純線上模式毛利在20%左右，客單價至少要做大80-100元之間，才能盈利。

根據(jù)侯毅介紹，如果大賣場做到25%的毛利率，除非線上和線下是不同價的。如果是同價，就要脫胎換骨，提升品質(zhì)和毛利水平，向精品超市看齊。而盒馬鮮生的毛利率和大眾市場差不多，定價一般會略高，不過也僅限于單店，談盒馬鮮生盈利似乎還為時尚早。

這里也有一組數(shù)據(jù)做分享。

2018年9月，盒馬鮮生公布首份成績單，從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，成熟門店的（運營1.5年以上）單店坪效超過5萬，單店日均銷售額達到80萬，線上銷售占比超過60%，遠遠超過傳統(tǒng)超市。此外，盒馬線上占比超60%，這是傳統(tǒng)商超遠遠不能達到的程度。

然而，這些亮眼的數(shù)據(jù)依然藏有一些隱憂。據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計，截至2018年8月底，盒馬全國門店約為80家，而運營1.5年以上的門店不超過10家，占當(dāng)時門店總數(shù)的12%左右。因此盒馬公布的亮眼業(yè)績，還不能完全說明盒馬模式能完全跑通，可實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。

另外，需要強調(diào)的是，盒馬模式在行業(yè)內(nèi)并沒有打造足夠高的壁壘。

嚴(yán)格來說，有阿里撐腰的盒馬鮮生論資源能力、論資金儲備、論線上以及數(shù)據(jù)能力都在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)跑。但是，在生鮮這一高頻低價流量匯聚的高地，“來犯者”并不在少數(shù)。

前有社區(qū)團購在微信一族的社交力量加持下風(fēng)起云涌，后有菜市場領(lǐng)域各方巨頭入場切割，如美團菜市場、美菜、騰訊支持的每日優(yōu)鮮、誼品生鮮等。

拿叮咚買菜來說。依托“APP+菜市場”模式，叮咚買菜僅用1年的時間，就成為了僅上海一個城市月營收入過億的生鮮品牌。根據(jù)快消品數(shù)據(jù)顯示，目前，叮咚買菜的日均單量為10萬單，復(fù)購率達到了40%，就連侯毅也驚嘆叮咚買菜的“神速”。

哪里有市場空間，哪里就不缺敵手。盒馬在生鮮賽道上跑出了新零售的特色和優(yōu)勢，但并不等于成為市場的“滅霸”。

此外，盒馬鮮生要想走向大批量復(fù)制從而搶占更多的市場，還需要克服兩大問題。

首先是“貴族”身份的問題。從目前盒馬鮮生的超過120家的門店來看，其門店布局的重點仍是聚焦于一線以及新一線城市。去年新開的86家門店中，一線、新一線的門店占比分別為44.18%、45.35%，二線門店僅占10.47%。

一線二線城市試水成功之后繼而向下沉市場復(fù)制是城市戰(zhàn)略擴張的通常打法，而目前來說，一二線城市的零售近乎飽和，更廣闊的市場潛力需要下沉挖潛。從去年在三四線城市引爆的社區(qū)團購可窺一二，下沉市場具有更多的增量空間。

某種程度而言，盒馬模式是舉阿里之力，在基礎(chǔ)設(shè)施比較完備，群體消費偏高等一二線城市生存下來的網(wǎng)紅。去年的門店擴張也是在此類城市進行擴張。然而，下沉市場則有不同的區(qū)域特征，用戶需求更不相同，盒馬模式能否適應(yīng)下沉的打法，這一點是很容易產(chǎn)生質(zhì)疑的。

其次，盒馬落地的門店如何與大賣場實現(xiàn)“友好”發(fā)展。

盒馬的頂層設(shè)計也在成立之初就被確定：第一，線上交易要大于線下；第二，線上每天要做到單店5000單以上；第三，APP能夠獨立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內(nèi)做到30分鐘送達。此外，針對這個項目還有五個具體標(biāo)準(zhǔn)：線上線下統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結(jié)算。

基于這一頂層設(shè)計，盒馬模式的“吸星大法”讓很多大賣場人流匯聚，超過半數(shù)的復(fù)購消費者在盒馬APP上下單，賣場最渴望的人流活躍度不但得不到提高，反而有下降的危險性。這是賣場老板不愿意看到的。此外，據(jù)相關(guān)同行報道，一些賣場老板介紹，盒馬鮮生租了場子后，會引進十多家熟食店，以極低的價格轉(zhuǎn)租，這樣一來，把大賣場的租金體系弄亂了，周遭的店鋪就沒法招租了。

線上和線下不同的零售場景的通聯(lián)，盒馬鮮生需要搞定門店資源，以及傳統(tǒng)零售的“提防”。同時，隨著盒馬鮮生開店速度的加速，如影隨行的是高風(fēng)險，比如標(biāo)簽門、產(chǎn)品過期等問題的曝光，則暴露出了盒馬鮮生在管理、品控等方面出現(xiàn)漏洞。

盒馬新零售批量復(fù)制還為時尚早。

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