1997年，蘋果公司在著名的“非同凡響”的廣告中說，“那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界”。（The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do）
2019年，瑞幸招股說明書的第一句話是這樣表述的——瑞幸的目標是成為每個人生活的一部分，咖啡只是開始。（Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”）
商業(yè)傳奇的締造，也許就蘊藏在兩句簡單的話語里。
將時間向前倒推18個月，瑞幸的第一家門店還藏身于聯(lián)想橋附近的北京總部大堂。而誰能想象到，它會以2073家門店、1254萬用戶、9000萬杯的成績走完2018，成為最為耀眼的創(chuàng)業(yè)明星公司之一。
更讓外界驚詫的是——其在不到兩年的時間內(nèi)就神速登陸納斯納克。在傳統(tǒng)的咖啡、消費市場，這是不可思議的，哪怕在以“快”著稱的互聯(lián)網(wǎng)，這樣的速度也相當罕見。
美東時間5月17日，瑞幸咖啡正式在美國納斯達克敲鐘上市， IPO首日，盤中最高漲幅一度超過50%，最終收盤報20.38美元，較IPO發(fā)行價17美元/股上漲19.88％，市值47.4億美元。
這個股票代碼為“LK”，來自中國的“小藍杯”，是今年在納斯達克IPO融資規(guī)模最大的亞洲公司。這次IPO也成為近期中概股普遍下跌中的最大亮點，并一舉刷新國內(nèi)拼多多和趣頭條的上市速度，創(chuàng)造全球企業(yè)最快IPO上市的最快記錄。
反常嗎？反常！咖啡市場上尚無前車之轍。
合理嗎？也合理！因為在瑞幸身上，一切都有合理的解釋。透過其招股書，我們或許可以看到：“高歌上市”，瑞幸靠的是什么？
01 | 招股書里的秘密
一份關于2000年后中外互聯(lián)網(wǎng)公司上市所需時間的統(tǒng)計顯示，一個公司從創(chuàng)立到上市平均要花上8年的時間，慢的需要十多年的時間，快的時間也在兩三年，比如在線旅游領域的Priceline、Expedia。
以此來看，瑞幸的上市速度不可謂不快。而快的背后是其生猛的成長速度。
（1）
“小門面”打法，讓瑞幸在成本和市場規(guī)模擴張上尋求到了快速突圍的空間。
截至今年一季度，瑞幸已擁有了2370家店鋪，累計交易客戶數(shù)達1687萬人次，2018年銷售咖啡9000萬杯，全年客戶復購率超過54%。
據(jù)此測算，按門店數(shù)量和銷售的咖啡杯數(shù)計，瑞幸已躍居中國第二大咖啡連鎖品牌。 “2019年，瑞幸目標是門店和杯量雙雙超過星巴克，預計門店數(shù)將超過4500家。” 瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞依舊雄心勃勃。
信心的背后一方面是源于瑞幸對品質(zhì)的追求。此前一點財經(jīng)在文章《瑞幸突擊2018，一場互聯(lián)網(wǎng)向咖啡發(fā)起的進攻》中作了詳細闡述：瑞幸咖啡在原料、設備和配方上都一致追求大師級的水準。
錢治亞在納斯達克現(xiàn)場發(fā)布《瑞幸咖啡宣言》亦如是坦言：好的咖啡，其實并不貴，瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起喝得到的好咖啡，更注重產(chǎn)品的品質(zhì)；從采用2018意大利米蘭IIAC金獎豆到全球頂級咖啡設備再到工藝大師，瑞幸咖啡都與全球同步；在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。
究其核心，瑞幸的追求就在于為消費者提供更高性價比的產(chǎn)品與服務，實現(xiàn)咖啡消費產(chǎn)業(yè)的價值回歸，籍此贏得部分年輕用戶的喜愛。
而超過54%客戶復購率和消費者購買活躍度，與瑞幸的便利性也不無關系。數(shù)據(jù)顯示，2019年一季度，自提門店比例達到了2163家，占總門店數(shù)2370家的91.3%，打破了外界一直以來認為瑞幸咖啡試外賣咖啡的刻板印象。隨著自提比率的增高，瑞幸咖啡的門店坪效也在相應提高。
直接體現(xiàn)在營收上，瑞幸咖啡2018年Q1營收1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，增長了35.8倍。35倍的增長說明了，瑞幸投入開始產(chǎn)生正向效應。
（2）
很多人對瑞幸咖啡的印象是從湯唯、張震的廣告開始，也是從朋友圈間傳播的“送你一杯咖啡”開始。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這是再普通不過的獲客之舉。
最后的話題度和數(shù)據(jù)說明，瑞幸咖啡的這一選擇很成功，一年內(nèi)交易用戶從不足50萬到1253萬，活躍用戶從18萬到433萬，這些都是營銷與推廣的功勞。
在瑞幸整個銷售與市場環(huán)節(jié)上，數(shù)據(jù)顯示，去年其“銷售與市場費用”達到了7.46億元，主要用于廣告（48.5%）和配送（32.5%），讓瑞幸咖啡聲名大漲的“買一送一”等免費產(chǎn)品推廣花費占比17.5%。
不過按季度來看，瑞幸在這方面的投入正在降低。招股書顯示，免費產(chǎn)品促銷費用從去年一季度的15.8元一路降低至今年一季度的6.9；廣告費用占市場銷售費用的占比也一路從73.2%一路下降至今年一季度的23.9%。
不過，營銷成本的下降，并沒有阻礙用戶的增長。
去年一年其交易用戶數(shù)為1253萬，每季度新增用戶快速增長，由去年一季度的48.5萬增長至去年四季度的658.2萬。截至2019Q1，其月活用戶為440萬，今年一季度雖然受春節(jié)等季節(jié)性因素影響，其新增用戶仍然達到了434.2萬。
在此基礎上，瑞幸于去年8月宣布推出輕食產(chǎn)品，為用戶提供咖啡之外的產(chǎn)品選擇。
根據(jù)招股書，2018Q3 ，瑞幸“其他產(chǎn)品”的營收占比開始增加，從去年一二季度占比10%、11%，提升到19.2%，Q4這一占比達到了28.1%。
多管齊下，2018年瑞幸客戶復購率達到54%，且獲客成本進一步降低。截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，而去年同期為103.5元。促銷費用為6.9元，去年同期為15.8元。
這意味著，通過大量的門店、前期巨額的廣告投入和補貼，瑞幸建起了一定的用戶規(guī)模，并且形成了一定的品牌。隨著用戶規(guī)模的初步建立，用戶、商品之間的飛輪開始轉動，帶動平臺運行成本的下降。
“瑞幸賺的是效率的錢，最核心的底層是技術，這是真正以技術驅(qū)動的業(yè)務模式。”在大鉦資本合伙人黎輝看來，其創(chuàng)新服務模式不僅大大提高了運營效率、徹底改變和降低了產(chǎn)品的成本構成。
“一流的商業(yè)模式就像一個巨大的輪子，雖然一開始很難推動，但只要抓住關鍵，拼盡全力讓它轉動起來，后面就會越來越輕松，轉得越來越快，從而實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。”
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾從柯林斯提出的“飛輪效應”中受益匪淺。他構建了一個“正反饋閉環(huán)”，以低價吸引更多的用戶，更多的用戶帶來更多的銷量，更多的銷量吸引更多的商家，商家越多平臺規(guī)模越大，平臺越大分攤的就越低，平臺對供應商的議價力就越強，從而進一步降低商品價格，吸引更多的用戶。
今天，亞馬遜的幾個齒輪相互推動，使公司實現(xiàn)了飛躍。貝索斯曾表示，在亞馬遜飛輪中，三個最重要的齒輪分別是，低價，無限選擇，卓越的用戶體驗。這三個齒輪相互咬合，互相拉動，創(chuàng)造了亞馬遜的持續(xù)指數(shù)級增長。
而瑞幸咖啡無疑也在構建自己的飛輪。
02 | “無窮的想象空間”
無論最終的結果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產(chǎn)生了指標，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉，最終產(chǎn)生突破，自己開始轉起來。
區(qū)別于傳統(tǒng)零售業(yè)，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)模式初期必須或者只能依靠迅速擴張，在短期內(nèi)將規(guī)模擴張到相當規(guī)模，才能換取成本和費用的下降，最終實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。
而隨著更多用戶，更多門店，更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品疊加，幾個齒輪互相推動的時候，瑞幸咖啡形成規(guī)模效應，每杯咖啡的成本也就越來越低，最終達到盈利狀態(tài)。
此外，瑞幸也不再只聚焦于咖啡。在提供核心產(chǎn)品服務的同時，更是不斷的豐富旗下的產(chǎn)品，試圖滿足不同層次用戶的需求。
麥芬、三明治、羊角面包等輕食產(chǎn)品陸續(xù)登場。繼輕食之后，瑞幸開始逐漸在咖啡入口投放更多的品類，比如，鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運小食，以及今年4月開始投放的小鹿茶系列。
從咖啡到輕食再到更多品類，在瑞幸身上，其平臺價值逐漸顯現(xiàn)：咖啡只是一個抓手，以咖啡消費強粘性建立起的餐飲消費平臺才是未來。
有數(shù)據(jù)顯示，到2023年中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶將突破10.85億，如此龐大的用戶規(guī)模催生出多種多樣的需求。僅僅是以咖啡為出發(fā)點的飲品、輕食等市場就有著巨大規(guī)模。
瑞幸援引《弗若斯特沙利文報告》稱，咖啡消費的粘性和高頻率使咖啡店成為銷售其他食品和飲料產(chǎn)品的天然樞紐，比如茶飲料，2018年中國這一市場的規(guī)模在680億元，甚至比咖啡市場還要高——這同樣也是瑞幸的機會所在。
“瑞幸咖啡的終點不是咖啡”、“雖然他今天打的是咖啡的旗號，甚至過不了多久，他會把咖啡兩個字抹掉，這是很有可能的”。
強大的流量獲取能力，以及從咖啡品牌擴充到快餐、輕食甚至更多的品類讓外界對它充滿了各種想象和期待。“瑞幸甚至有可能發(fā)展成為‘全家（family）’的互聯(lián)網(wǎng)版本”。
而在資本市場看來，這便是瑞幸最有趣的地方，它可以被多重定義與想象，從而顯示出不可限量的未來活力。巨大成長動力和市場空間也吸引著更多的新老玩家。
“能夠擁有更廣泛的融資渠道無疑是一把利刃，有助于業(yè)務跑更快、建立更高的競爭壁壘。”君聯(lián)資本邵振興對瑞幸未來發(fā)展充滿了期待。
＊瑞幸咖啡歷輪融資情況一覽
數(shù)據(jù)來源招股書
自2017年11月誕生開始，瑞幸身上便流著資本的血液，先后完成了四輪融資。而B+輪的領投方貝萊德的加持，為它的上市增添了又一重色彩。
貝萊德是誰？它是星巴克最大的主動投資者，也是全球規(guī)模最大的資產(chǎn)管理集團、風險管理及顧問服務公司之一。
貝萊德在其2019年第二季度投資展望報告中表示：“本季度我們更新了2019年投資主題，并對中國市場進行深入探討，因為中國在我們判斷全球經(jīng)濟前景、市場走勢及地緣政治風險時作用關鍵。”而投資瑞幸的正是其為中國發(fā)行的第二支私募基金。
此外，瑞幸咖啡還獲得了國際食品巨頭路易達孚的青睞，雙方將合資建廠，還將獲得其5000萬美元的IPO認購。而著名投資人孫正義也表示出了強烈的興趣......
“很高興看到瑞幸加入納斯達克家族全球最具創(chuàng)新力公司行列”，在5月17日上市之時，納斯達克亞太區(qū)董事長Bob McCooey也表示：“作為今年IPO募資規(guī)模最大的亞洲公司，瑞幸咖啡建立在差異化戰(zhàn)略和強勁增長之上” 、“業(yè)務核心注入了移動互聯(lián)網(wǎng)技術，其新零售模式能夠打破傳統(tǒng)咖啡店的現(xiàn)狀。”
不論是從哪個角度講，瑞幸都走在了創(chuàng)新、創(chuàng)造與服務的前沿，顯示出極高的效率和性價比優(yōu)勢，所以被資本市場競相追逐，并不意外。按愉悅資本合伙人劉二海話來說，這代表了未來創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的重要方向。
03 | 后記
在硬件時代，蘋果重新定義了智能手機，使得市場重新洗牌；小米改變了銷售渠道，突出性價比，最終在紅海市場中迅速成長……縱觀全球企業(yè)成功案例，其大都依靠創(chuàng)新重新定義了行業(yè)，將競爭帶到一個全新的維度，并贏得全局勝利。
在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時代，瑞幸試圖開辟出一條全新的互聯(lián)網(wǎng)咖啡登頂之路——“以用戶為核心”，突出高品質(zhì)、高性價比和高便利性…
“我們不只是外賣，也不只是堂食，而是滿足移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的融合需求。” 從創(chuàng)業(yè)伊始，錢治亞就想好了要不走尋常路，用全新的打法布局市場——瑞幸是以線上線下結合的新零售方式覆蓋“無限場景”，實現(xiàn)產(chǎn)品、價格、便利性的均衡融合，為中國消費者提供一個高性價比、購買方便的咖啡選擇。
在錢治亞的上市致辭里，也能透露出上市后瑞幸仍將不改初衷。“瑞幸咖啡今后會在產(chǎn)品研發(fā)、技術創(chuàng)新、門店拓展，以及品牌建設和市場培育方面進行持續(xù)的大規(guī)模投入，在很長一段時間內(nèi)都將堅持高速擴張戰(zhàn)略，堅守品質(zhì)，推進咖啡消費平權。”
在行進的過程中，消費者親見 “小藍杯”從電梯間里的廣告中一躍而出，出現(xiàn)在辦公室、寫字樓、校園、機場、車站，更大的市場被打開、消費路徑被縮短、更多人享受到一杯香濃咖啡，一個個用戶留下來。
“螞蟻雖小，可以撼動大象。” 甚至，我們也看到星巴克這個行業(yè)巨頭在面對中國市場業(yè)績增長和競爭的雙重壓力，也不得不低頭改變姿態(tài)。而作為新模式開創(chuàng)者，瑞幸也從寂寂無名到聞名全國，且為全世界所知——從中國的瑞幸到世界的瑞幸，故事也將掀開新的一頁。
來源：一點財經(jīng)（yidiancaijing）
作者：劉彥領
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