品牌建設(shè)必須貫徹實(shí)施四大策略：
其一，系統(tǒng)規(guī)劃。
即做好品牌規(guī)劃五部曲：明晰品牌屬性、異化品牌定位、明確品牌理念、建立品牌架構(gòu)、設(shè)計(jì)品牌識(shí)別系統(tǒng)。
具體一點(diǎn)說，精準(zhǔn)的品牌規(guī)劃就是在科學(xué)調(diào)研的基礎(chǔ)上，瞄準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，立足自身優(yōu)勢，從品牌主體、受眾、載體、內(nèi)涵和外延五大方面進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建。
品牌的本質(zhì)屬性是精神的，確定這一點(diǎn)對于清晰地界定品牌、運(yùn)作和發(fā)展品牌具有十分重要的意義。因此，品牌獨(dú)特的核心價(jià)值是該品牌長期不變的行動(dòng)指南，是品牌使命、品牌愿景、品牌信仰、品牌承諾等品牌理念的形成基礎(chǔ)。
如：“華僑城酒店”的品牌定位是“非凡體驗(yàn)，無限創(chuàng)想”，它強(qiáng)調(diào)的品牌特質(zhì)是“人本，專業(yè)，品位，信賴”，品牌愿景為“致力成為酒店投資、建設(shè)、管理的專家，成為中國酒店業(yè)的著名品牌”，品牌使命為“以人為本、呈現(xiàn)品味、創(chuàng)造價(jià)值”，品牌承諾為“以無限創(chuàng)想給予顧客非凡體驗(yàn)，對顧客如朋友，通過專業(yè)與品味，致力于為顧客創(chuàng)造非凡的體驗(yàn)；對合作者如伙伴，通過專業(yè)與信賴，致力于成為合作者共贏互利的戰(zhàn)略盟友；對員工如家人，通過人本和信賴，致力于為員工搭建實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)。”
為了更好地傳播品牌形象，往往需要提煉品牌主題語。提煉品牌主題語應(yīng)遵循把握本質(zhì)、前瞻趨勢、凸顯優(yōu)勢、注重情感、與眾不同五個(gè)原則。
自上世紀(jì)八十年代末創(chuàng)立以來，李寧品牌的廣告主題語始終在模仿和嘗試中搖擺變換，從“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”，從“我運(yùn)動(dòng)我存在”到“運(yùn)動(dòng)之美世界共享”，再到“出色，源自本色”，直至2002年確立了“一切皆有可能Anything is possible”，才算是找到了最能詮釋運(yùn)動(dòng)精神的品牌靈魂。
而源于深圳本土的地產(chǎn)界三大知名企業(yè)華僑城集團(tuán)、金地集團(tuán)、萬科集團(tuán)，認(rèn)真分析其各自的品牌主題語顯現(xiàn)出了不同的淵源與訴求重心。如華僑城的“優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家”源自企業(yè)愿景，重在展現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢、強(qiáng)調(diào)生活品質(zhì)；金地的“科學(xué)筑家”源自開發(fā)理念，主要強(qiáng)調(diào)科學(xué)精神；萬科的“讓建筑贊美生命” 源自企業(yè)使命，突出強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷和公民責(zé)任。
品牌架構(gòu)就是回答一個(gè)企業(yè)需要多少個(gè)品牌、品牌之間是什么關(guān)系這兩個(gè)問題。好的品牌架構(gòu)，能夠?qū)嫶蟮募瘓F(tuán)組織表述得非常清楚，有效保持下屬企業(yè)面向市場的獨(dú)立個(gè)性，使品牌運(yùn)作、推廣和品牌擴(kuò)張更靈活、更易適應(yīng)市場競爭環(huán)境，對品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生有力支持。品牌架構(gòu)分為單一品牌、多品牌兩大類模式，而多品牌中又分為認(rèn)可品牌架構(gòu)和獨(dú)立品牌架構(gòu)兩種模式。
對于單一品牌而言，盡管品牌資源集中、投資成本較低，但最易陷入過度延伸的陷阱。品牌延伸的基本原則就是基于品牌的核心價(jià)值。英國最大的私營企業(yè)維珍集團(tuán)，何以憑借單一品牌縱橫航空、旅游、商業(yè)、音樂、娛樂、化妝品、飲料、服裝、互聯(lián)網(wǎng)等眾多行業(yè)？其主要原因在于，總裁理查德·布蘭森與生俱來的叛逆、創(chuàng)新、自由、張揚(yáng)的個(gè)性特質(zhì)為維珍品牌注入了包容性極強(qiáng)的“反傳統(tǒng)”的核心價(jià)值，能夠直接產(chǎn)生 “創(chuàng)新精神、服務(wù)品質(zhì)、富有情趣、物超所值”的品牌聯(lián)想，讓消費(fèi)者對其每一次拓展均充滿期待。
多品牌的架構(gòu)原則就是在強(qiáng)調(diào)集團(tuán)旗下品牌獨(dú)特個(gè)性的同時(shí)，確保各層級品牌聯(lián)想尤其是核心價(jià)值之間的兼容性！
在獨(dú)立品牌架構(gòu)模式中，化妝品與個(gè)人消費(fèi)品領(lǐng)域的歐萊雅與寶潔，品牌架構(gòu)策略各具特色。其中，歐萊雅采用的是“全方位的品牌及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”策略，以中國市場為例，歐萊雅將中國的消費(fèi)群分割成不同消費(fèi)區(qū)間，為每一個(gè)消費(fèi)需求區(qū)提供不同的品牌，互為補(bǔ)充；強(qiáng)調(diào)每一個(gè)品牌的產(chǎn)品都有自己的特色，都有單獨(dú)的銷售渠道和銷售對象；同時(shí)，每個(gè)品牌都有各自的事業(yè)體，這助長了內(nèi)部競爭的理念，成為市場擴(kuò)張的關(guān)鍵性動(dòng)力來源。寶潔的策略特色是“一品多牌與一品一牌”，以洗發(fā)水產(chǎn)品為例，在產(chǎn)品細(xì)分功能上，針對不同消費(fèi)者的利益需求，提煉出單一的獨(dú)特賣點(diǎn)，從而塑造出明顯差異化的品牌個(gè)性，實(shí)現(xiàn)了細(xì)分品牌的區(qū)隔，如飄柔的“柔順”、潘婷的“營養(yǎng)發(fā)根”、 海飛絲的“去屑止癢”、沙宣的“垂直定型（專業(yè)）”。
在認(rèn)可品牌架構(gòu)模式中，萬科地產(chǎn)與華僑城集團(tuán)的品牌架構(gòu)策略也有著不同特點(diǎn)。定位于旅游、地產(chǎn)及電子信息發(fā)展商的華僑城采用的是“集團(tuán)品牌+產(chǎn)業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌”的策略，即在統(tǒng)一的華僑城集團(tuán)品牌下，擁有華僑城地產(chǎn)、華僑城旅游、華僑城酒店、康佳集團(tuán)、香港華僑城五個(gè)子品牌，然后再各自發(fā)展三級品牌。作為專業(yè)的地產(chǎn)企業(yè)，萬科采用的是“以萬科企業(yè)形象為主、四大戰(zhàn)略品牌為基礎(chǔ)”的架構(gòu)策略，即在萬科主品牌下，著力發(fā)展萬科地產(chǎn)、萬科服務(wù)、萬科技術(shù)、企業(yè)公民四大戰(zhàn)略品牌，然后再各自發(fā)展三級品牌。
其二，高效傳播。
即從建立品牌傳播體系、優(yōu)化品牌傳播載體、擬訂品牌傳播計(jì)劃、監(jiān)測品牌傳播效果等四個(gè)方面做好品牌傳播。
構(gòu)建品牌傳播體系重在把握四要素，包括：傳播主體--我是誰、傳播對象--對誰說、 傳播渠道--怎么說、 傳播內(nèi)容--說什么；堅(jiān)持三原則：其一，整合原則，即合理布局運(yùn)用廣告、公關(guān)贊助、新聞炒作、市場生動(dòng)化、關(guān)系營銷、銷售促進(jìn)等多種手段，以利于在提高品牌知名度的同時(shí)，不斷積淀品牌文化、形成品牌美譽(yù)度；其二，適當(dāng)原則，即根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群的觸媒習(xí)慣選擇合適的媒體組合，確定適合不同階段的媒體溝通策略；其三，聚焦原則，即進(jìn)行合理規(guī)劃與聚焦，在某一領(lǐng)域、區(qū)域、時(shí)段、渠道“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，切不可將有限的資源盲目地“撒胡椒面”。
例如：五糧液集團(tuán)實(shí)施“兩點(diǎn)擊發(fā)，高寬結(jié)合，網(wǎng)狀覆蓋”的品牌傳播策略，構(gòu)建了五糧液品牌的“天羅地網(wǎng)”。五糧液的品牌傳播體系包括中央級、地方級、創(chuàng)新型、事件行銷、公關(guān)營銷，占領(lǐng)目標(biāo)受眾的重要生活軌跡。高點(diǎn)，即央視級媒體，覆蓋面廣、影響力大，具有統(tǒng)籌全局的高度，只有占領(lǐng)這個(gè)高度才有統(tǒng)領(lǐng)全局的氣度，這是五糧液的“天羅”；寬點(diǎn)，即植根于目標(biāo)受眾生活軌跡的創(chuàng)新型價(jià)值媒體，如機(jī)場燈箱、列車視頻等，這是五糧液的“地網(wǎng)”。
此外，品牌傳播載體的同質(zhì)化趨勢，需要企業(yè)在載體表現(xiàn)形式和內(nèi)容上的積極創(chuàng)新。如：同樣是公關(guān)活動(dòng)，要想真正有價(jià)值，必須遵循“量化目標(biāo)、明確主題、制造精彩、重視傳播”的策劃實(shí)施原則；企業(yè)內(nèi)刊作為地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)定動(dòng)作如果缺乏新思維，也會(huì)流于形式；而2008年汶川地震后，從網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)的“封殺罐裝王老吉”事件就是一個(gè)品牌傳播的經(jīng)典案例；
在品牌傳播計(jì)劃的擬訂上，應(yīng)與企業(yè)主題年計(jì)劃相融合，以企業(yè)主題年計(jì)劃助推品牌傳播。所謂“企業(yè)主題年”，是指從問題和需求出發(fā)，確定整個(gè)企業(yè)的年度工作重心，充分激發(fā)全體員工的參與熱情，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧力量，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)及全局化的創(chuàng)新和突破，促進(jìn)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)施。企業(yè)主題年的本質(zhì)就是“用一支旋律領(lǐng)舞全員，用一種聲音唱響全年；每年解決一個(gè)實(shí)際問題，每年完成一次系統(tǒng)突破”。這方面，堅(jiān)持了16年的萬科主題年為我們提供了一個(gè)很好的樣板。
其三，有序管理。
即從樹立全員品牌觀念、建立品牌管理組織、完善品牌管理制度、強(qiáng)化品牌監(jiān)控力度、實(shí)施品牌績效考核等五個(gè)方面做好品牌管理工作。
品牌運(yùn)營涉及企業(yè)內(nèi)部從決策到研發(fā)、從生產(chǎn)到銷售、服務(wù)的各層級、各部門和各崗位人員，甚至包括上下游的供應(yīng)商、經(jīng)銷商，這一切構(gòu)成了完整意義上的品牌生態(tài)環(huán)境。為此，必須采取“自覺引導(dǎo)與他律強(qiáng)制并舉”的策略，通過組織開展多層次品牌專業(yè)培訓(xùn)、多形式品牌自愿活動(dòng)、明晰品牌職責(zé)分配、強(qiáng)化品牌績效管理等手段，有效樹立全員品牌觀念，包括“我以品牌為榮”的品牌榮譽(yù)觀、“有品牌才有收益”的品牌利益觀、“我的崗位工作與品牌息息相關(guān)”的品牌責(zé)任觀、“第一時(shí)間傳遞、與品牌有關(guān)的一切信息”的品牌信息觀、“我是品牌的一部分、我就是品牌大使”的品牌踐行觀。
在品牌運(yùn)營過程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)思想意識(shí)和行為的偏離、異化、扭曲，都會(huì)對品牌形象和品牌內(nèi)涵產(chǎn)生負(fù)面影響、對品牌生命力造成破壞。為此，需要在界定品牌管理的定義與范疇的基礎(chǔ)上，通過健全品牌管理組織、明確品牌管理職責(zé)分工、細(xì)化品牌管理程序，特別是，發(fā)揮企業(yè)文化管理部門和品牌管理專業(yè)部門的中樞作用，賦予其更多的權(quán)威力量，以強(qiáng)化品牌監(jiān)控力度，實(shí)現(xiàn)品牌管理的有序和高效。
華僑城集團(tuán)的三級品牌管理模式值得借鑒。華僑城集團(tuán)品牌管理的整體思路是：在集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理下，集團(tuán)組織統(tǒng)一、大規(guī)模的推廣活動(dòng)，下屬企業(yè)則根據(jù)這個(gè)大的主題做一些相關(guān)的推廣；涉及到集團(tuán)品牌推廣的活動(dòng)，主要是由集團(tuán)來推廣；單個(gè)品牌的推廣則由旗下企業(yè)自己承擔(dān)，費(fèi)用也獨(dú)立核算。華僑城集團(tuán)的品牌管理組織分為由集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)、各子公司集團(tuán)一把手組成的品牌決策委員會(huì)、由集團(tuán)總部各部門的一把手、子集團(tuán)分管品牌工作的副總裁組成的品牌管理執(zhí)行委員會(huì)、由各子公司專職人員組成的品牌管理執(zhí)行委員會(huì)辦公室三個(gè)層次，主要目的是協(xié)調(diào)集團(tuán)品牌與旗下子品牌的關(guān)系，以避免集團(tuán)總部越俎代庖、旗下公司喧賓奪主。在具體操作上，日常事務(wù)的處理，交由執(zhí)行委員會(huì)辦公室操作；比較重大的品牌推廣計(jì)劃，提交執(zhí)行委員會(huì)討論；更重要的事則提交決策委員會(huì)協(xié)商。
而近兩年春節(jié)恒源祥集團(tuán)炮制的、連續(xù)觸犯眾怒的新老腦癱廣告之所以得以出爐，除了該企業(yè)品牌理念錯(cuò)亂，始終搖擺于“品牌屬于消費(fèi)者”、應(yīng)“滿足消費(fèi)者的生理、心理和精神三種需求”、形成“在消費(fèi)者心中強(qiáng)大的美譽(yù)度”和“品牌就是消費(fèi)者的記憶”、要讓“消費(fèi)者記憶最深刻”、加深“品牌在消費(fèi)者心中的記憶深度”之間，更重要的原因就是品牌管理失控，主張“寧愿被罵，也不能被忘記”的董事長劉瑞旗以個(gè)人意志取代了品牌管理的組織理性。
其四，轉(zhuǎn)危為機(jī)。
即從強(qiáng)化品牌風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、設(shè)計(jì)危機(jī)處理預(yù)案、營建良好的政企和媒企關(guān)系、有效處理突發(fā)危機(jī)四個(gè)方面做好危機(jī)管理。
首先，員工品牌風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的強(qiáng)弱決定了危機(jī)的敏銳度、危機(jī)知識(shí)學(xué)習(xí)的重視度、危機(jī)處理的效度。
其次，提前設(shè)計(jì)危機(jī)處理預(yù)案才能真正做到“防患于未然，除患于即發(fā)”，具體做好三件事：全面分析預(yù)測品牌危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；針對每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)切實(shí)可行的危機(jī)處理預(yù)案；有計(jì)劃地開展危機(jī)處理演習(xí)，以檢驗(yàn)組織運(yùn)作能力和危機(jī)處理預(yù)案的合理性。
再次，必須遵循建立溝通機(jī)制、保持常規(guī)互動(dòng)、處理好親近感與距離感的適度關(guān)系這三條基本原則，注重建立良好的政企、媒企關(guān)系。
最后，就是當(dāng)危機(jī)不可避免地發(fā)生時(shí)，堅(jiān)持“迅速反應(yīng)、坦誠面對、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、尋求外援、巧妙化解”的五項(xiàng)原則，加以有效處理。以下簡單闡釋這五個(gè)原則：
危機(jī)事件爆發(fā)的突發(fā)性和極強(qiáng)的擴(kuò)散性決定了危機(jī)應(yīng)對必須迅速、果斷。越早發(fā)現(xiàn)危機(jī)并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機(jī)的妥善解決和降低各方利益損失。表現(xiàn)在四個(gè)方面：組織內(nèi)部對于危機(jī)事件必須保持高度警覺，做到“早發(fā)現(xiàn)、早通報(bào)”，便于高層及相關(guān)部門盡快了解真相；相關(guān)部門與組織決策者必須能夠準(zhǔn)確判斷危機(jī)爆發(fā)的可能性、發(fā)展態(tài)勢、影響程度和社會(huì)公眾的反應(yīng)，及時(shí)做出決策，絕對不可推諉扯皮，貽誤戰(zhàn)機(jī)；應(yīng)及早向外界發(fā)布信息，既體現(xiàn)出組織對危機(jī)事件的快速反應(yīng)姿態(tài)，又可以平息因信息不透明而產(chǎn)生的虛假謠言，贏得公眾信任；第一時(shí)間與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通公關(guān)，爭取良好的外部環(huán)境，分解組織的外部壓力，把握主動(dòng)權(quán)。
組織內(nèi)外部的信息傳遞和溝通效果是妥善處理危機(jī)的核心問題。任何危機(jī)的產(chǎn)生都會(huì)使公眾產(chǎn)生種種猜測和懷疑，有時(shí)新聞媒體也會(huì)有夸大事實(shí)的報(bào)道。對于處于危機(jī)風(fēng)波中的企業(yè)來說，最大的致命傷便是失信于民。一旦媒體和公眾認(rèn)為企業(yè)在撒謊，就會(huì)產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，進(jìn)一步加重危機(jī)、給組織造成不可挽回的損失。只有實(shí)事求是、不回避問題，采取真誠坦率的態(tài)度、體現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任感，才能維護(hù)和樹立組織的良好形象，獲得公眾的同情、理解、信任和支持，為危機(jī)應(yīng)對創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
遵循主動(dòng)擔(dān)當(dāng)原則，實(shí)質(zhì)上是考驗(yàn)陷于危機(jī)中的企業(yè)對于利益選擇的不同態(tài)度。危機(jī)發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在利益、情感兩個(gè)方面，無疑，利益是焦點(diǎn)之焦點(diǎn)。從危機(jī)管理的角度來看，無論誰是誰非，企業(yè)都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，以犧牲自身短暫利益換來良好的社會(huì)聲譽(yù)，樹立和不斷提升品牌形象。相反，如果我們過多地將目光集中在短期利益的得失上，往往將可能付出巨大的代價(jià)。
處于危機(jī)中的企業(yè)由于利益關(guān)系和社會(huì)公眾往往會(huì)產(chǎn)生一定的沖突，組織本身發(fā)出的信息和解釋比較難被公眾直接接受，說服力不足。這時(shí)需要尋求外部支持，善于發(fā)揮政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、媒體、專家、民間意見領(lǐng)袖的第三方公信力和干預(yù)力，往往會(huì)起到降低社會(huì)公眾警戒心理、重獲信任的效果。
危機(jī)處理的最高境界是“轉(zhuǎn)危為機(jī)”。危機(jī)發(fā)生后一段時(shí)間內(nèi)，媒體和公眾的目光被高度吸引。這對企業(yè)來說是一種不可多得的外部傳播資源，能否抓住合適時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)移公眾的目光？或者借力發(fā)揮，找準(zhǔn)新聞點(diǎn)制造出另外一個(gè)公關(guān)事件迅速提升組織和品牌形象？在此方面，優(yōu)秀的危機(jī)管理者們往往能結(jié)合事態(tài)形勢的變化、組織自身優(yōu)弱勢、內(nèi)外部資源條件等，避實(shí)就虛、靈活應(yīng)對，從而力挽狂瀾成功跨越危機(jī)。
在危機(jī)處理方面，有太多的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)可以汲取。比如：2000年，SOHO中國開發(fā)的現(xiàn)代城項(xiàng)目遭遇100多家業(yè)主集體質(zhì)量投訴，北京青年報(bào)等媒體迅速曝光。危機(jī)發(fā)生后，總裁潘石屹立即舉行新聞?wù)f明會(huì)，主動(dòng)向媒體和公眾解釋原因，并提出愿接受消費(fèi)者無理由退房、連本帶息再加上10％的回報(bào)全部退還客戶的舉措；同時(shí)，又向業(yè)主們寫了一封信誠懇道歉，在幾家主要媒體上刊登。潘石屹對危機(jī)事件的反應(yīng)之快、姿態(tài)之高，贏得了輿論的好感，不僅迅速平息了眾怒，而且“連本帶息無理由退房”的做法在社會(huì)引起很大轟動(dòng)，現(xiàn)代城名聲大噪，一撥又一撥的客戶涌向現(xiàn)代城。一場原本重大的銷售危機(jī)轉(zhuǎn)變成了機(jī)會(huì)。相反，萬科集團(tuán)在2008年處理王石“捐款門”事件的過程中，卻表現(xiàn)得遲鈍、被動(dòng)、毫無作為，并由此引發(fā)了一系列不良的連鎖反應(yīng)，充分反映出萬科管理團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對危機(jī)方面缺乏足夠的智慧和經(jīng)驗(yàn)，確實(shí)值得反思。
總之，品牌建設(shè)與管理必須腳踏實(shí)地，時(shí)時(shí)刻刻以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向、以消費(fèi)者愛戴和忠誠為目標(biāo)。
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