“我們的社會就是由無數(shù)的契約搭建而成的，而人類相互合作信任的最大障礙，就是彼此利益不同。”
8月27日，“零售之神”Costco中國大陸首家店在上海市閔行區(qū)正式開門迎客。
顧客的汽車在門口排出兩公里、停車場等待至少需要3小時、由于客流量過大商場不得不暫時采取限流措施、新店開業(yè)會員卡已賣出16萬張。
8月31日，開業(yè)3天的Costco門口，依舊排著長隊，平均20分鐘可以往前挪5米，期間還有喇叭不斷在提醒顧客：從此處進商場需排隊一個小時。
想要進Costco購物，需要先辦一張會員卡。
中國Costco的會員費為299元/年，相當于你花了299元買了一年可以進入Costco購物的資格。
花錢才能進的超市，人人還搶著進，只因為這家神奇的超市，簡直可以說是“以賺錢為恥”。
Costco與顧客，也就是會員之間，簽訂了一個利益完全一致的契約——“你來我這里，我提供優(yōu)質低價的商品給你。”
所有的零售，從國際巨頭Walmart、家樂福，到711，再到遍布大街小巷的各種小便利店超市，都在追求毛利潤率不斷增長。
只有Costco每天在想：怎樣可以少賺一點?
站在普通消費者的角度，在Costco，一整只烤雞只賣4.99美元，一個熱狗只賣1.5美元，一支冰激凌只賣1美元，而且30多年保持價格不變，簡直幸福感爆棚。
上海Costco剛剛開張，價格1498元/瓶的茅臺，和價格10萬+的愛馬仕(比專柜便宜)，也都已被搶光。
“最便宜”是Costco最大的吸引力，給消費者一種“不買就吃虧”的極致體驗。
Costco的中國門徒，既有數(shù)千億市值的小米手機，又有全球門店超過3500家的新零售巨頭名創(chuàng)優(yōu)品，到底誰能在中國復制Costco的成功?
雷軍曾說向媒體回憶自己第一次去Costco采購的經(jīng)歷：
“三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了Costco，晚上他們回來跟我展示采購的戰(zhàn)果。我問獵豹CEO傅盛買了什么，他說買了兩大箱東西。新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢?大概是9000多元人民幣，有人知道Costco賣多少錢嗎?900元人民幣，相當于150美元。反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。后來我專門去研究了Costco是一個什么樣的公司。”
低價格，是低成本+低毛利的綜合結果，這其中，Costco、小米、名創(chuàng)優(yōu)品采取了共同的三條戰(zhàn)略。
爆品戰(zhàn)略
沃爾瑪有13萬SKU(品類)，而Costco只有4000個。
因為品類少，單個品類的銷量就可以做到極高。
足夠大的訂單量，使Costco擁有了很強的與供應商議價的能力，進貨價非常便宜。
Costco曾經(jīng)要求星巴克進場必須降低價格，二者僵持了5年以上，最后還是星巴克老老實實降價，現(xiàn)在消費者到Costco買星巴克咖啡粉會發(fā)現(xiàn)價格很便宜。
小米也有個“極致單品”的邏輯。
雖然小米看起來有很多產(chǎn)品，但是每一個品類，小米只有幾款產(chǎn)品，比如箱子，2到3款，雨傘就1款。而其他的公司，同一品類可能會做幾百款產(chǎn)品。
爆品帶來的巨大銷量，必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格盡可能地便宜，一件品質好，又那么便宜的商品，更能造成巨大的轉化率。
8月27日，Costco上海店開業(yè)當天，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO葉國富在官方公眾號上發(fā)出了《致敬Costco》的公開信，毫不掩飾自己對“零售之神”Costco的推崇，并且透露，自己在多年前已經(jīng)將Costco的產(chǎn)品開發(fā)、商業(yè)運營策略作為名創(chuàng)優(yōu)品學習的對象。
例如，在產(chǎn)品的SKU上，名創(chuàng)優(yōu)品堅持保持在3000左右。
葉國富解釋，這個數(shù)字不是拍腦袋拍出來的，而是經(jīng)過多次測試及數(shù)據(jù)驗證后決定的。
SKU高于3000，會對生產(chǎn)、供應鏈端造成壓力，同時產(chǎn)品也無法做精，而如果低于3000，消費者進店后會覺得可選余地不大，不能滿足日常需求。
名創(chuàng)優(yōu)品的3000個SKU，分為生活百貨、創(chuàng)意家居、健康美容、飾品系列、文體禮品、季節(jié)產(chǎn)品、精品包飾、數(shù)碼配件、食品系列9大品類，每個品類有300個左右的產(chǎn)品。
從管理角度來講，一個品類經(jīng)理管理300個產(chǎn)品也是最佳狀態(tài)。
除了已有商品，名創(chuàng)優(yōu)品還堅持每周100的上新節(jié)奏，數(shù)量并不多，但是在1000款左右的產(chǎn)品中精挑細選出來的，選中率只有10%。
為此，名創(chuàng)優(yōu)品設立了一個50人左右的商品委員會，來對產(chǎn)品進行票選，委員會成員既有專業(yè)買手、設計師，也有門店店長、大區(qū)經(jīng)理，還有從粉絲中隨機選出的會員。
產(chǎn)品為王
相較于沃爾瑪0.5%，塔吉特2%的營銷費用，Costco沒有廣告預算。
Costco只針對潛在用戶發(fā)送郵件，并向現(xiàn)有用戶派送優(yōu)惠券。Costco允許會員攜帶一名親友進行購物，形成了口耳相傳的廣告效應。
在過去十年，沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9%，塔吉特是5%，而Costco則達到了9.1%。
名創(chuàng)優(yōu)品也不喜歡為產(chǎn)品投放廣告。
葉國富認為，只要產(chǎn)品足夠好，每一個顧客自然就成為名創(chuàng)優(yōu)品的代言人，省下來的廣告費用其實是回饋給了顧客自己。
名創(chuàng)優(yōu)品擁有1000多人的產(chǎn)品開發(fā)團隊，2018年在產(chǎn)品設計上的投入過億，這個投入在行業(yè)內已處于領先水平。
名創(chuàng)優(yōu)品店內一款名為名創(chuàng)冰泉的礦泉水，一年僅在自有渠道就可以賣出數(shù)千萬支。
它的瓶子設計成了獨特的圓錐形，這個瓶身的厚度比一般礦泉水瓶厚五倍，喝完水還可以繼續(xù)用，變身為家里的花瓶，非常漂亮。
但生產(chǎn)時，葉國富找了不下50個工廠，他們都說做不了。很多工廠老板問：“能不能把設計改一下，不要這么酷?”，葉國富回答：“如果改了設計那還是這瓶水嗎?”。
最后，終于找到一家非常有實力的供應商，花了三個月的時間才開出了模具。
這樣的礦泉水其他品牌可以賣10多元，而名創(chuàng)優(yōu)品的店內定價是3.5元。
在中國拿設計大獎最多的兩個企業(yè)，一是小米，一是名創(chuàng)優(yōu)品。
2017年至1018年，名創(chuàng)優(yōu)品只用了兩年時間，就拿了包括iF、紅點在內的100個設計大獎，設計上一年投入不下一個億，遠遠大于廣告投入。
名創(chuàng)優(yōu)品門店員工的績效不與銷售掛鉤，也就是說，店員就是店員，而非導購。
如果設計師設計出的產(chǎn)品能讓顧客尖叫、意外、驚喜和感動，顧客會自動買單。因此，名創(chuàng)優(yōu)品的銷售是與設計師績效掛鉤的。
因為這樣的產(chǎn)品邏輯，在名創(chuàng)優(yōu)品，誕生了很多爆款產(chǎn)品。
名創(chuàng)優(yōu)品的眉筆售價是10塊到15塊，三年賣出去1億支，很多大學生說人生第一支眉筆就是在名創(chuàng)優(yōu)品買的。
名創(chuàng)優(yōu)品的眉筆、眼線筆供應商跟國際大牌用同一個工廠，保證產(chǎn)品品質的同時，國際大牌的眼線筆賣幾百塊錢一支，而在名創(chuàng)優(yōu)品，價格卻只有十分之一。
名創(chuàng)優(yōu)品的牙刷，在京東官方旗艦店的時實熱銷品中，長期排銷售榜第一。
顧客對它的評價是“顏值高、好用、便宜、方便囤貨。”
傳統(tǒng)超市里的產(chǎn)品，要么品質好但是價格貴，要么價格低但是質量差，而且最大的痛點是，設計low。
名創(chuàng)優(yōu)品把以往又貴設計又不好看的零售品重新做了一遍，獲得了更多更好的消費者認同。
目前名創(chuàng)優(yōu)品在中國70%的產(chǎn)品是49塊錢以下，還有30%的產(chǎn)品價格在49到99塊錢之間，基本上90%的產(chǎn)品都在100元以下。
和時間做朋友
Costco內部規(guī)定，所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過這個數(shù)字，就需要CEO批準，再經(jīng)董事會批準。
但是，董事會在過去從來沒有批準過。
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾說過：
“有兩種類型的公司，一種是為提高價格而工作的公司，一種是為降低價格而工作的公司，我們將成為第二種。”
名創(chuàng)優(yōu)品同樣堅持這種邏輯，創(chuàng)辦之初，毛利不超過8%，直到今天，這一準則仍不變。
葉國富不止一次地強調，不要賺快錢，要和時間做朋友。
他曾不止一次公開表達：Costco是名創(chuàng)優(yōu)品的導師。
這不是因為他對利潤沒興趣，相反他深知，在零售業(yè)，有時候快即是慢，慢即是快。
高價格+高毛利=破產(chǎn)，低價格+低毛利=首富。
ZARA集團老板曾超過比爾·蓋茨成為全球首富，優(yōu)衣庫的掌門人曾是日本首富。
名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)質低價策略，使它不管走到哪個國家都非?；鸨还苁敲绹?、加拿大這些發(fā)達國家，還是以色列等中東國家，以及菲律賓、印尼等東南亞國家。
如今，名創(chuàng)優(yōu)品的腳步已經(jīng)遍及79個國家和地區(qū)，全球門店已達3500家，其中海外1200家，國內2300家，2018全年銷售達170億元人民幣。
2018年9月，不想賺快錢的名創(chuàng)優(yōu)品，卻意外得到了資本的青睞。
亞洲最大的投資機構之一高瓴資本，與騰訊一起，在深入了解名創(chuàng)優(yōu)品之后，對其進行了10億元的投資。
作為消費品和零售領域的投資專家，高瓴資本一直崇尚“做時間的朋友”，換句話說，就是更在乎對企業(yè)進行價值投資。
寫在最后
控制毛利、聚焦產(chǎn)品、給用戶“不買就虧”的極致體驗，Costco用最樸素的方式詮釋了“零售”的本質，并把購物熱潮從美國成功蔓延到國內。
它死磕自己、為用戶謀利，以及它站在用戶角度幫用戶跟全世界砍價的邏輯，讓中國的名創(chuàng)優(yōu)品從中學習并受益良多。
近三年來，名創(chuàng)優(yōu)品更探索出了具有特色的經(jīng)營道路———IP合作。
Hello Kitty、裸熊、粉紅豹、芝麻街、漫威…..為名創(chuàng)優(yōu)品帶來了大批粉絲，也讓名創(chuàng)優(yōu)品更具風格和設計感。
在與大熱IP合作的同時，名創(chuàng)優(yōu)品依舊保持了“讓利給消費者”的初心。
對于漫威迷消費者來說，幾十元就能得到鋼鐵俠、蜘蛛俠的周邊是一件令人興奮的事。
漫威黑金店一經(jīng)推出，就形成現(xiàn)象級流量，無論是中國還是海外，經(jīng)常有漫威迷排長隊購買。
緊接著，名創(chuàng)優(yōu)品和故宮宮廷文化合作，推出了聯(lián)名款香薰、香水、日用品、飾品。
“吃土少女也買得起的精致生活”，這次聯(lián)名在女性消費者中引起了一波討論熱潮，第一批50萬的貨在網(wǎng)上一分鐘被網(wǎng)友搶購一空。
名創(chuàng)優(yōu)品的微信公眾號有3000多萬粉絲，令很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)羨慕，可望不可及。
葉國富說：“傳統(tǒng)零售業(yè)不性感是偽命題，消費者喜歡就是你最性感的表現(xiàn)。”
“高品質、高顏值、高效率，低成本、低毛利、低價格”的三高三低原則，是名創(chuàng)優(yōu)品從Costco身上學到，并確定下來的經(jīng)營理念。
“我們的社會就是由無數(shù)的契約搭建而成的，而人類相互合作信任的最大障礙，就是彼此利益不同。”
人們常說“買的沒有賣的精”、“無商不奸”。
而Costco、名創(chuàng)優(yōu)品這樣的品牌，他們選擇用實實在在的優(yōu)質低價，去打動用戶，永遠與用戶的訴求利益站在一起。
這比空喊“顧客就是上帝”的口號，要實在得多，也更加長遠。
“零售”這一存在了上千年的行業(yè)，也許發(fā)展到今天已經(jīng)高度透明，沒有秘密可言。
更高的效率、更低的價格、更好的品質、更洞察人性，也許，這就是“新零售”的含義。
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