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隨著傳統(tǒng)商超年中財(cái)報(bào)季的到來，整個(gè)行業(yè)似乎進(jìn)入有些悲觀的狀態(tài)，但是經(jīng)過我對(duì)十幾家傳統(tǒng)商超財(cái)報(bào)的研究表明：

喜憂參半，有營(yíng)收下降利潤(rùn)下降的，有營(yíng)收增長(zhǎng)利潤(rùn)下降的，也有營(yíng)收增長(zhǎng)利潤(rùn)也增長(zhǎng)的。

客觀對(duì)待傳統(tǒng)商超行業(yè)的升級(jí)發(fā)展，切忌以偏概全，不盲目悲觀，不盲目跟風(fēng)。先是認(rèn)清大勢(shì)，再厘清自身，才能做出正確的選擇。

有哪些大勢(shì)？

從零售業(yè)的底層邏輯來看，無非“人、貨、場(chǎng)”。

這三個(gè)維度的勢(shì)很明顯，那就是“人找貨”不斷向 “貨找人”進(jìn)化，“場(chǎng)”服務(wù)于這兩種模式。

短期來看，“人找貨”和“貨找人”的兩種模式并存發(fā)展；

長(zhǎng)期來看，“貨找人”一定是主流，推動(dòng)C2M（定制化）的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”。

從零售業(yè)的運(yùn)行機(jī)制來看，品類和履約是最重要的兩環(huán)，前者是“貨”，后者是“用戶體驗(yàn)”。

品類和履約構(gòu)成后臺(tái)的供應(yīng)鏈體系，前臺(tái)的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷均為它們服務(wù)，中臺(tái)的效率和成本則受管理和組織的影響。

所以從底層邏輯和運(yùn)行機(jī)制來看：一方面需要提升供應(yīng)鏈的效率，降低運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷的成本；另一方面則要不斷地提升“用戶體驗(yàn)”。

這樣一來，零售業(yè)出現(xiàn)兩個(gè)大勢(shì)：一是“快”；二是“專”。

這兩個(gè)大勢(shì)都很好理解，具體到商業(yè)模式的變化，就是“30分鐘送達(dá)”和“品類殺手”。

第一個(gè)現(xiàn)在屬于中國特色，第二個(gè)是美國零售業(yè)稱霸全球的核心經(jīng)營(yíng)理念。

“30分鐘送達(dá)”對(duì)應(yīng)的是履約，也就是提升了用戶體驗(yàn)；

“品類殺手”對(duì)應(yīng)的是品類，“多而全”逐漸被“專而精”所切割。

無論是到家模式、前置倉到社區(qū)團(tuán)購，還是社區(qū)店、會(huì)員店，在品類經(jīng)營(yíng)上均是“專而精”。

“專而精”本身不是被創(chuàng)造出來的，而是消費(fèi)者在移動(dòng)時(shí)代的隨時(shí)隨地“即時(shí)消費(fèi)”的必然產(chǎn)物。

這就是本文的核心觀點(diǎn)，也是大勢(shì)所趨：Everything Store（一站式購齊/萬貨商店）逐漸會(huì)被Everything Now（即時(shí)消費(fèi)/萬物到家）所替代！

從Everything Store到Everything Now

美團(tuán)在9月8日和9日連開了兩天的“2021美團(tuán)閃購數(shù)字零售大會(huì)”，8日是“品牌商峰會(huì)”，9日是“連鎖商超峰會(huì)”。

我有幸作為零售電商行業(yè)專家參加了第二天的連鎖商超峰會(huì)，不僅獲取了大量的信息，也收獲了美團(tuán)閃購迎合大勢(shì)與傳統(tǒng)商超共同創(chuàng)新發(fā)展的理念、思路和具體的方法及做法。

接下來我想進(jìn)一步深入闡述“從Everything Store到Everything Now”的演變，然后再總結(jié)美團(tuán)閃購的內(nèi)容及相應(yīng)的支持計(jì)劃。

最早提出Everything Store的應(yīng)該是我的老東家——沃爾瑪超市，Everything Store在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念里就是“一站式購齊”；而把這個(gè)理念做到極致的其實(shí)是亞馬遜。

《彭博商業(yè)周刊》的資深作家布拉德·斯通（Brad Stone）還據(jù)此寫了一本很有影響的著作《The Everything Store》，中文譯名是《一網(wǎng)打盡》（業(yè)內(nèi)更通俗的翻譯是“萬貨商店”），這本書實(shí)際上是貝佐斯和亞馬遜公司的“傳記”。核心部分是亞馬遜的品類擴(kuò)張及相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)理念。

書中提到：

“公司剛起步時(shí)只是一家網(wǎng)上書店，而后置身20世紀(jì)90年代末的網(wǎng)絡(luò)大潮，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到音樂、影片、電子產(chǎn)品和玩具領(lǐng)域。

一方面，亞馬遜要小心翼翼地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要回應(yīng)對(duì)其前景的一片質(zhì)疑聲，因?yàn)樵?000年和2001年時(shí)，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不太景氣，亞馬遜結(jié)合自身網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)雜特征，把業(yè)務(wù)拓展至其他領(lǐng)域，如軟件、珠寶、服裝、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品及汽車零部件等。

當(dāng)其確立互聯(lián)網(wǎng)頂級(jí)零售商的地位，并成為其他銷售商淘貨的主要平臺(tái)時(shí)，亞馬遜又把自身重新定位為一家通用技術(shù)公司，在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)銷售云計(jì)算設(shè)施，并且提供廉價(jià)實(shí)用的電子設(shè)置，如Kindle電子閱讀器和平板電腦。”

如果深入理解，不難發(fā)現(xiàn)，書名的Everything Store何止是“全品類”，還要加上“全業(yè)務(wù)”！

只是，很遺憾地是，2019年4月18日，亞馬遜通知中國賣家，從7月18日起將不再運(yùn)營(yíng)中國國內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù)。

并計(jì)劃在90天內(nèi)關(guān)閉配送中心，逐步減少對(duì)中國內(nèi)銷商戶的支持，除了kindle和跨境貿(mào)易保留，其他業(yè)務(wù)全部裁撤。

沃爾瑪中國及外企商超同樣在中國受到挑戰(zhàn)！

據(jù)彭博社2021年9月8號(hào)報(bào)道，沃爾瑪大賣場(chǎng)客流量疲軟，在中國門店的數(shù)量從1月底的403家降至378家。

其排名也從2011年的第2位跌至中國大賣場(chǎng)領(lǐng)域的第4位，排在了大潤(rùn)發(fā)、永輝和華潤(rùn)萬家三家本土商超的后面。

而在亞馬遜宣布關(guān)閉中國業(yè)務(wù)的2019年6月23日，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。

2020年4月23日，物美收購麥德龍中國80%股權(quán)正式交割完成。

同樣秉承“Everything Store”經(jīng)營(yíng)理念的中國傳統(tǒng)商超也在經(jīng)歷數(shù)字化升級(jí)的陣痛期。

這是因?yàn)殡S著中國外賣行業(yè)的高速發(fā)展，中國消費(fèi)者已經(jīng)進(jìn)化到Everything Now的階段，中國零售電商行業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了與歐美日韓截然不同的路徑：更復(fù)雜、更多樣，同樣足夠精彩和機(jī)會(huì)更多。

美團(tuán)高級(jí)副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中在“2021美團(tuán)閃購數(shù)字零售大會(huì)”分享觀點(diǎn)時(shí)表示：

未來5年內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)零售市場(chǎng)在從“Everything Store（萬貨商店）”變遷至“Everything Now（萬物到家）”的過程中，零售行業(yè)平臺(tái)、渠道、品牌之間的關(guān)系和相互作用都會(huì)發(fā)生變化。

再來看兩組數(shù)據(jù)：

1、美團(tuán)的最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，過去一年平臺(tái)年交易用戶達(dá)到6.3個(gè)億，年同比增長(zhǎng)1.7億。

2、美團(tuán)閃購的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋2800個(gè)市區(qū)縣。

傳統(tǒng)商超借助美團(tuán)閃購覆蓋更多用戶和更多城市，匹配中國消費(fèi)者在Everything Now階段的消費(fèi)需求成為一個(gè)必選項(xiàng)。

連鎖商超峰會(huì)的公開信息顯示，目前已經(jīng)有600多個(gè)連鎖商超與美團(tuán)閃購進(jìn)行了合作。

傳統(tǒng)商超的“向左走”和“向右走”

我在《年中財(cái)報(bào)喜憂參半，傳統(tǒng)商超如何“在存量中做增量”？》的文章中，總結(jié)了永輝超市、中百超市、物美超市等本土知名超市與新業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展的“四招”。

其中第一招是倉儲(chǔ)超市和新型社區(qū)店、便利店的新業(yè)態(tài)布局，這一招顯然是傳統(tǒng)商超“向右走”的方式，順著線下豐富的經(jīng)營(yíng)管理能力和供應(yīng)鏈水平，強(qiáng)化新業(yè)態(tài)的布局，把底座做得更堅(jiān)實(shí)。

第二招是加速線下線下結(jié)合，這應(yīng)該算是“向左走”，這個(gè)路徑對(duì)于很多傳統(tǒng)商超來說是一條“反著走”的路，走了十幾年，經(jīng)歷了O2O和新零售，走得異常艱辛卻也有許多大的期待。

從現(xiàn)在的結(jié)果來看，這條路有兩條道，其中一條是“自建”，這條道要求傳統(tǒng)商超要提升技術(shù)實(shí)力，投入不可謂不小，而且最后發(fā)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代反而是獲取用戶易，提供服務(wù)難，特別是倉儲(chǔ)配送的“履約”部分。

其次，就是品類管理難度大，如果沒有足夠的數(shù)據(jù)支持，根本無法根據(jù)消費(fèi)者在Everything Now階段的真實(shí)需求進(jìn)行有效的“選品”和品類調(diào)整。

另外一條道是“平臺(tái)合作”，這條道要求傳統(tǒng)商超首先在認(rèn)知上進(jìn)行調(diào)整：與平臺(tái)是雙贏平等的合作；

其次，則是中臺(tái)的管理和組織的數(shù)字化變革，使得店內(nèi)取貨、財(cái)務(wù)結(jié)算等都有相應(yīng)的組織和系統(tǒng)支撐。

有條件的，兩條道都可以走，核心是要科學(xué)決策，做到量資而行、量力而為！

沒條件的，建議先走第二條道，借助線下實(shí)體和第三方同城到家平臺(tái)把“增量”做起來，在數(shù)字化升級(jí)的陣痛期快速讓業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

根據(jù)對(duì)多個(gè)同城零售/即時(shí)消費(fèi)平臺(tái)的深入研究，我個(gè)人認(rèn)為美團(tuán)閃購不僅是必選項(xiàng)，也可以成為首選項(xiàng)。

原因有三：

一是美團(tuán)用戶的線下消費(fèi)場(chǎng)景更豐富；

二是美團(tuán)覆蓋更廣的騎手和市場(chǎng)；

三是美團(tuán)在技術(shù)方面的持續(xù)投入。

作為中國最大的生活服務(wù)電商平臺(tái)，美團(tuán)天然與線下場(chǎng)景：外賣、餐廳、酒店、旅行、美容美發(fā)、酒吧等等緊密結(jié)合，傳統(tǒng)商超借助這些生活場(chǎng)景能夠拓展更多的“即時(shí)消費(fèi)”機(jī)會(huì)。

不同的生活場(chǎng)景將出現(xiàn)不同的即時(shí)消費(fèi)需求，例如在消費(fèi)者在餐廳吃飯前想要選擇更多種類的酒，借助美團(tuán)閃購就可以在最近的商超、便利店進(jìn)行選擇，然后半小時(shí)送達(dá)，這樣的需求在這樣的場(chǎng)景和消費(fèi)模式下就能夠被滿足。

還有旅行的場(chǎng)景，沒有美團(tuán)閃購的時(shí)候，去旅行總要帶很多的衣服和日用品等，現(xiàn)在可以到了酒店后通過美團(tuán)閃購在當(dāng)?shù)馗浇倪B鎖商超進(jìn)行消費(fèi)。

美團(tuán)閃購平臺(tái)的“營(yíng)銷”、“數(shù)據(jù)”、“系統(tǒng)”和“履約”服務(wù)，結(jié)合傳統(tǒng)商超給消費(fèi)者的信任基礎(chǔ)，很好地完成消費(fèi)者Everything Now的需求！

前面舉例的消費(fèi)場(chǎng)景，無疑需要另外兩個(gè)核心來支撐，一是美團(tuán)覆蓋更廣的騎手和市場(chǎng)；二是美團(tuán)在技術(shù)方面的持續(xù)投入。

傳統(tǒng)商超最終可以依托美團(tuán)閃購的“履約”能力持續(xù)提升“用戶體驗(yàn)”，借助美團(tuán)閃購的技術(shù)力量升級(jí)數(shù)字化中臺(tái)，提升組織和管理的效率及降低成本，使“線上線下結(jié)合”能夠發(fā)揮己之所長(zhǎng)，規(guī)避已之所短，減少投入實(shí)現(xiàn)“存量中做增量”的目標(biāo)，快速增長(zhǎng)！

正如在“2021美團(tuán)閃購數(shù)字零售大會(huì)”的連鎖商超峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，華潤(rùn)萬家總部線上業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人溫德文的真實(shí)感受一樣：

“我們跟美團(tuán)的合作，增長(zhǎng)非?？?，連續(xù)三年保持2倍以上的增長(zhǎng)，今年能爬到30個(gè)億，應(yīng)該能超過30個(gè)億。尤其是在今年，我們找到了增長(zhǎng)的感覺，找到了運(yùn)營(yíng)的感覺，這是我這幾個(gè)月來跟美團(tuán)合作感受最深的。”

美團(tuán)閃購的支持計(jì)劃

作為Everything Now的驅(qū)動(dòng)者，美團(tuán)閃購默默耕耘了好幾年。距離我上一次分析美團(tuán)閃購也過去了三年時(shí)間。（詳見《美團(tuán)閃購與外賣的升維之戰(zhàn)》）

這是因?yàn)橐鉀Q的問題確實(shí)非常多，所幸的是，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣在不斷變化，傳統(tǒng)商超的態(tài)度和理念也在不斷變化。

加上美團(tuán)本身的生活服務(wù)電商平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)也日益突顯，讓美團(tuán)閃購得到了消費(fèi)者和傳統(tǒng)商超雙方的一致接受。

當(dāng)然，作為即時(shí)零售的首選&必選渠道伙伴——美團(tuán)閃購還在此次“2021美團(tuán)閃購數(shù)字零售大會(huì)”上，同時(shí)宣布了“百城萬店行動(dòng)”計(jì)劃來全面支持傳統(tǒng)商超的Everything Now策略，具體內(nèi)容包括：

第一、區(qū)域化精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

美團(tuán)閃購將根據(jù)不同區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)和習(xí)慣，結(jié)合不同的連鎖商超品類和經(jīng)營(yíng)能力，把全域的線上線下引流打開，并提升“私域運(yùn)營(yíng)”的能力。

在城市級(jí)別定制用戶的引流方案，包括外賣信息流、團(tuán)購信息流，以及酒旅、金融、門票等異業(yè)合作。

第二、場(chǎng)域建設(shè)。

針對(duì)連鎖商超的商品結(jié)構(gòu)和核心商品進(jìn)行場(chǎng)域建設(shè)，拓展更多即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景，構(gòu)建更精準(zhǔn)的線下人貨場(chǎng)匹配，不斷提升傳統(tǒng)商超的店內(nèi)商品周轉(zhuǎn)率。

第三、品類結(jié)構(gòu)精準(zhǔn)匹配。

美團(tuán)閃購將根據(jù)不同品類的特征結(jié)合平臺(tái)不同場(chǎng)景的用戶偏好，同時(shí)兼顧品類的增長(zhǎng)潛力，輸出一套針對(duì)大賣場(chǎng)、標(biāo)超、精品、社區(qū)超市、便利店等不同業(yè)態(tài)的品類結(jié)構(gòu)，讓商超能夠更精準(zhǔn)地選品。

第四、連鎖商超的大促聯(lián)動(dòng)。

美團(tuán)閃購會(huì)啟動(dòng)更貼近線下的大促解決方案，把平臺(tái)的能力、品牌商、零售商的能力一起納入進(jìn)來共同迎接連鎖商超的周年慶、店慶等線下大促的爆發(fā)點(diǎn)，并通過大促引流更豐富的新客到相應(yīng)的門店。

從趨勢(shì)來看，我們有理由相信，從Everything Store到Everything Now將從品類和履約都發(fā)生深刻的變化！

無論是美團(tuán)閃購還是傳統(tǒng)商超，都必須接受和適應(yīng)這個(gè)變化，并在經(jīng)營(yíng)理念、組織和管理等方面隨之做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，這樣才能真正以“消費(fèi)者需求為導(dǎo)向”實(shí)現(xiàn)“線上線下融合”發(fā)展！

從美團(tuán)閃購取得的成果和支持計(jì)劃來看，Everything Now不可逆轉(zhuǎn)，將有可能成為主流消費(fèi)行為，推動(dòng)零售商實(shí)現(xiàn)“貨找人”、品牌商“以銷定產(chǎn)”的終極目標(biāo)。

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