王玉榮：新形勢(shì)下企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的路徑和實(shí)踐

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為助力企業(yè)夯實(shí)內(nèi)功,推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,AMT管理實(shí)戰(zhàn)講堂推出“逆境下的轉(zhuǎn)型與突圍”系列公益直播。近期,浙江清華長(zhǎng)三角研究院產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究中心主任、AMT共同創(chuàng)始人王玉榮女士,為大家分享《新形勢(shì)下企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的路徑和實(shí)踐》. 以下為王玉榮女士公益直播的主要內(nèi)容整理

新的形勢(shì)下,危機(jī)并存,企業(yè)管理要和信息化、數(shù)字化、智能化結(jié)合,通過信息化、數(shù)字化、智能化,實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)。

有哪些企業(yè)通過“+數(shù)字化”、“+智能化”取得了巨大的財(cái)富價(jià)值和社會(huì)價(jià)值?

從去年到今年,疫情更是按下了產(chǎn)業(yè)在線的加速器,不轉(zhuǎn)型一定會(huì)落后。作為傳統(tǒng)行業(yè),能夠把幾千萬(wàn)、一個(gè)億左右的收入,放到一個(gè)數(shù)字化、智能化的新模式當(dāng)中來(lái)、放在資本市場(chǎng)上,就會(huì)有數(shù)倍的估值。

那么企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展呢?

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展一體兩翼模型

助力企業(yè)轉(zhuǎn)型

我們通過20多年在管理信息化、咨詢產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、企業(yè)智能化升級(jí)等領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展一體兩翼模型,即以“管理+IT”為一體,以企業(yè)智能化和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為兩翼。

一體:管理+IT

幫助企業(yè)練好內(nèi)功

先不要說(shuō)什么大數(shù)據(jù)、人工智能這些新概念,如果企業(yè)自身地基不牢固,不管加什么樣的新概念、新理念、新突破,這一切就相當(dāng)于構(gòu)筑在沙地上,越炫酷越坍塌。所以,企業(yè)在“+互聯(lián)網(wǎng)”數(shù)字化之前、在智能化之前,首先地基需要打牢,內(nèi)功需要扎實(shí)。

我們通過服務(wù)數(shù)百家集團(tuán)型企業(yè),從實(shí)踐中總結(jié)了一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)練好內(nèi)功的方法論,叫做戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SSIS),也出版了相關(guān)書籍《給戰(zhàn)略執(zhí)行三把降落傘》。通過戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和技術(shù)支撐系統(tǒng)的有效整合,保障企業(yè)戰(zhàn)略的扎實(shí)落地與目標(biāo)達(dá)成,構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略落地系統(tǒng)。

比如,廣東省的越秀集團(tuán)、湖南省的華菱集團(tuán),還有像寶武集團(tuán)、上汽集團(tuán)、上海煙草等一些集團(tuán)型企業(yè),都通過我們服務(wù)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層落地。

而成長(zhǎng)型企業(yè)要練好內(nèi)功,沒有像集團(tuán)型企業(yè)層層戰(zhàn)略落地的一套系統(tǒng),因?yàn)榉纸獾哪K找不到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。所以,通過幫助數(shù)百家的成長(zhǎng)型企業(yè),我們總結(jié)出了成長(zhǎng)型企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)五步法(5A),即戰(zhàn)略梳理、機(jī)制優(yōu)化、管理提升、IT支撐和業(yè)務(wù)突破。

比如,我們持續(xù)服務(wù)的客戶絕味鴨脖,它的可持續(xù)增長(zhǎng)的實(shí)踐印證了五步法的可行性,從當(dāng)初全國(guó)店鋪不足1000家,四年以后實(shí)現(xiàn)了銷售收入增長(zhǎng)超過400%以上,全國(guó)店面達(dá)到8000多家。

無(wú)論是集團(tuán)型企業(yè),還是成長(zhǎng)型企業(yè),朝向戰(zhàn)略目標(biāo),通過跨部門協(xié)同工作,其中會(huì)用到的各種IT系統(tǒng),不是一個(gè)個(gè)IT孤島,而是IT系統(tǒng)集成,所以IT本身也要有戰(zhàn)略規(guī)劃。我們也幫助新華社、中國(guó)科協(xié)、寶鋼等制定IT發(fā)展的規(guī)劃,支撐整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

有了流程,有了跨部門的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn),有了IT的支撐,還需要組織賦能,即能夠讓人釋放最大的價(jià)值。這方面我們?cè)?jīng)幫助一家做女童系列用品的企業(yè)——笛莎公主,通過督導(dǎo)、商品、陳列形成鐵三角團(tuán)隊(duì),得到組織的賦能后使人的價(jià)值發(fā)揮到最大化。

左翼:企業(yè)智能化

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)字化、智能化加速轉(zhuǎn)化

現(xiàn)在,數(shù)字經(jīng)濟(jì)和數(shù)字社會(huì)增速發(fā)展下,企業(yè)不斷提升內(nèi)部的信息化建設(shè),運(yùn)用ERP系統(tǒng)或者IT系統(tǒng),其實(shí)只是把管理系統(tǒng)和信息化、互聯(lián)網(wǎng)、和小程序等結(jié)合。深入思考一下:企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品本身是否數(shù)字化?企業(yè)和經(jīng)銷商開展工作時(shí),采買的合同或者訂單是否跟互聯(lián)網(wǎng)深度結(jié)合?當(dāng)企業(yè)工藝、設(shè)備、生產(chǎn)、車間、工廠、產(chǎn)品在日益智能化的時(shí)候,盈利模式如何深刻的展開?

比如,寧德時(shí)代從2014年年收入不足10億,到2017年上市,已經(jīng)是一個(gè)年收入達(dá)到199億的企業(yè)。從開始的基礎(chǔ)售賣電池業(yè)務(wù),到售賣電池安全運(yùn)行時(shí)間、故障處理等相關(guān)產(chǎn)品服務(wù),連帶指導(dǎo)電池的回收進(jìn)行再開發(fā)。通過我們數(shù)10次的服務(wù),寧德時(shí)代的商業(yè)模式不斷從賣產(chǎn)品到賣服務(wù),實(shí)現(xiàn)了從制造業(yè)向服務(wù)化的轉(zhuǎn)型。

還有,海爾通過對(duì)用戶進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析,推出海爾馨廚冰箱,不僅可以聲音控制冰箱,還可以通過冰箱觸控屏幕搜菜譜、購(gòu)物、看劇,甚至購(gòu)買和充值愛奇藝會(huì)員。海爾冰箱的智能化,創(chuàng)建了用戶購(gòu)買其他產(chǎn)品的入口,間接推動(dòng)了企業(yè)與外部的合作,帶來(lái)的是其盈利模式的深刻的變革。

右翼:產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

打造面向全產(chǎn)業(yè)鏈的集成服務(wù)平臺(tái)

左翼是在產(chǎn)品智能化里做深功夫,那么右翼的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則是在產(chǎn)業(yè)鏈級(jí)別尋找機(jī)會(huì)做平臺(tái)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是數(shù)字時(shí)代各垂直產(chǎn)業(yè)的新型基礎(chǔ)設(shè)施,由產(chǎn)業(yè)中的骨干企業(yè)牽頭建設(shè),以共享經(jīng)濟(jì)的方式提供給成千上萬(wàn)的中小微從業(yè)者使用。

比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)智能洗護(hù)平臺(tái)e袋洗,在全國(guó)已經(jīng)連接了數(shù)千家的干洗店;再比如,我們?cè)疃葞椭^的中國(guó)最大的糧食產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)——糧達(dá)網(wǎng),不僅提供在線供應(yīng)鏈金融服務(wù),還提供物流、保值保價(jià)、檢測(cè)、監(jiān)運(yùn)和霉變處置等各個(gè)方面的服務(wù),進(jìn)一步形成產(chǎn)業(yè)鏈集成服務(wù)平臺(tái),運(yùn)行4年時(shí)間,在線交易額達(dá)到1400億。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,我們率先提出“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”概念并發(fā)布產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法論,從2017年開始連續(xù)3年發(fā)布《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)白皮書》,并率先打造出一批產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的成功案例,比如港糧網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流和商品流的四流合一;中華棉業(yè)有全國(guó)棉花交易市場(chǎng),在棉花門類當(dāng)中來(lái)服務(wù)廣大的棉花生態(tài)當(dāng)中的大量企業(yè);還有山東臨沂沂南縣的肉鴨養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)、福建三明建寧市建寧縣種子產(chǎn)業(yè)等,我們不斷服務(wù)各領(lǐng)域行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新發(fā)展。

新時(shí)代的產(chǎn)業(yè)體系是實(shí)體經(jīng)濟(jì)、科技創(chuàng)新、現(xiàn)代金融、人力資源協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系。企業(yè)練好內(nèi)功,通過信息化與產(chǎn)品智能化帶動(dòng)盈利模式的變化,以及產(chǎn)業(yè)級(jí)的互聯(lián)和數(shù)字化,做的不就是實(shí)體經(jīng)濟(jì)和科技創(chuàng)新嗎?企業(yè)加的不是科技的碎片,用了大數(shù)據(jù),用了人工智能,花了科技的錢,要把這些技術(shù)集成起來(lái),到實(shí)體經(jīng)濟(jì)當(dāng)中找到一個(gè)大家愿意買單的閉環(huán),有服務(wù)效果的閉環(huán), 以及現(xiàn)代金融融入實(shí)體經(jīng)濟(jì)場(chǎng)景的供應(yīng)鏈金融。

那么,如何打造新時(shí)代的產(chǎn)業(yè)體系?如何搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)?我們通過對(duì)上百個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供的設(shè)計(jì)、IT平臺(tái)建設(shè)和連年持續(xù)運(yùn)營(yíng)等方面的服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出以下三大產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展公式。

一、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值公式

做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到底有什么價(jià)值呢?不為別人創(chuàng)造價(jià)值,自己也不會(huì)得到持續(xù)的價(jià)值。

比如,行業(yè)龍頭企業(yè)陜煤集團(tuán)的煤亮子平臺(tái),將煤礦倉(cāng)庫(kù)以低價(jià)甚至免費(fèi)提供給各地的煤炭煤礦配件供應(yīng)商,是資源共享價(jià)值;形成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行相應(yīng)的供應(yīng)鏈金融的融資,共同創(chuàng)造一定的增量的價(jià)值,就是共生價(jià)值;兩種價(jià)值,前者降本,后者增效;共創(chuàng)指數(shù)則是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)所連接到企業(yè)的數(shù)量。

我們幫助煤亮子平臺(tái)從2018年幾乎沒有交易和收入,到2019年增長(zhǎng)400%、超過5億,2020又是數(shù)倍的增長(zhǎng),被人民網(wǎng)、陜西的一些媒體都稱為“陜煤在做煤炭人自己的淘寶”。

二、 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)成本公式

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能夠降本增效,使企業(yè)得到財(cái)富價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。那建設(shè)成本是多少呢?

企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上提供的服務(wù)和產(chǎn)品,做什么會(huì)有人用?是可持續(xù)的?有個(gè)專業(yè)名稱叫MVP (Minimal Viable Product),即最小務(wù)實(shí)可行產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)成本首先要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行MVP的識(shí)別和篩選,然后確定MVP的個(gè)數(shù),會(huì)產(chǎn)生它相應(yīng)的設(shè)計(jì)成本、定制成本、和持續(xù)運(yùn)營(yíng)成本。所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)成本,等于從最小閉環(huán)開始做起,MVP數(shù)量不一樣,拉動(dòng)的IT也不一樣,不存在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)IT建設(shè)的總成本,因?yàn)樗且粋€(gè)動(dòng)態(tài)迭代的概念。

三、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)估值公式

同樣在一個(gè)行業(yè),不同的細(xì)分領(lǐng)域,企業(yè)要做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),怎么估值呢?

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的估值公式和三個(gè)因素有關(guān):第1個(gè),可在線產(chǎn)業(yè)濟(jì)源,即企業(yè)有多少產(chǎn)業(yè)資源;第2個(gè),可閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)服務(wù),即能推出多少個(gè)可閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)服務(wù) MVP;第三個(gè),可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)。

比如,鏈家作為房地產(chǎn)中介,有個(gè)子公司叫貝殼網(wǎng),貝殼網(wǎng)不斷在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),去整合很多非鏈家店的資源,甚至一些投資和并購(gòu),所以在產(chǎn)業(yè)服務(wù)的MVP數(shù)量和可持續(xù)運(yùn)營(yíng)能力逐漸超過鏈家網(wǎng),并取而代之成為母公司,累計(jì)融資數(shù)十億。

同時(shí),在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)期間,要避免三大誤區(qū),以免影響產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)。(1)以IT技術(shù)主導(dǎo),而不是用產(chǎn)業(yè)增值服務(wù)來(lái)主導(dǎo);(2)按IT功能來(lái)采購(gòu),而不是按運(yùn)營(yíng)迭代來(lái)采購(gòu);(3)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一味追求快速指數(shù)化增長(zhǎng),而忽略產(chǎn)業(yè)資源在線化、可持續(xù)運(yùn)營(yíng)和不斷優(yōu)化。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不是馬上就會(huì)進(jìn)入到寡頭壟斷階段。在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,例如滴滴和美團(tuán),面對(duì)的是數(shù)以億計(jì)的C端的個(gè)人消費(fèi)者,有非常多的共同行為特征。而產(chǎn)業(yè)各自都有一些產(chǎn)業(yè)資源,因此連接的過程是一個(gè)中期、長(zhǎng)期的過程。快速少數(shù)寡頭的指數(shù)化增長(zhǎng),產(chǎn)業(yè)資源不斷進(jìn)行在線化、閉合化和可持續(xù)運(yùn)營(yíng),大中小微企業(yè)、商會(huì)企業(yè)、塊狀經(jīng)濟(jì)等進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型,都是有價(jià)值的。

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