今年,奶粉行業(yè)正在進行一場前所未有的大洗牌,品牌方、代理商、母嬰店都無一幸免。面對強者愈強的競爭重壓,許多品牌業(yè)績增長趨緩、停滯或下滑,一些代理商和母嬰店也是生意慘淡甚至關門倒閉。在育博國際董事長余世杰看來,“寒潮”來襲,如何在逆勢中剩者為王?轉變觀念,抱團取暖,共享共贏不失為應對市場危機的好策略。
機制定天下,打造一站式營銷鏈服務平臺
俗話說術業(yè)有專攻,余世杰2000年開始創(chuàng)業(yè),從0起步發(fā)展至今,成功打造了一站式營銷鏈服務平臺,打破了母嬰行業(yè)傳統(tǒng)經銷商的經營模式。并且還擁有一群志同道合的專業(yè)團隊,同時在全國的渠道端發(fā)展了5000+合伙人,值得一提的是育博的合伙人隊伍還在不斷壯大。
育博國際董事長余世杰
余世杰認為:“馬太效應加劇,中小品牌夾縫中求生,重資產運作對于這些品牌是累贅,也不符合公司發(fā)展方向,而自己更擅長品牌整合營銷,何不與上游品牌方協(xié)同發(fā)展,做供應鏈服務平臺商,通過機制定天下,將資產做輕,業(yè)務做精,品牌做優(yōu),公司做強。”
因此,育博應運而生,愿景使命“讓天下沒有難賣的好產品,讓天下沒有難開的母嬰店”。基于完善的供應鏈優(yōu)勢和專業(yè)營運能力,育博旗下經營了育嬰博士、圣元優(yōu)強、康多蜜兒、紐貝佳加愛、貝因美艾貝可、小羊妙可、佳瑞妙可等國內外優(yōu)質奶粉品牌。20年磨一劍,通過好機制+好團隊+好產品的三重加持,育博已經覆蓋了5萬多家母嬰門店,占據(jù)母嬰店總數(shù)量的25%。
這兩年,合伙人模式越來越受到業(yè)內關注,并且越來越熱門。而育博的合伙人模式一直被模仿,卻從未被超越,這背后有什么訣竅呢?余世杰頗為感慨的說著:“‘一招鮮吃遍天’的時代越來越遠了,必須擁有核心競爭力才能活得更好,模仿是落后的,落后就要挨打。內在的東西模仿不了,創(chuàng)新基因就是育博的核心競爭力。我們的平臺機制每年都在優(yōu)化,做到與時俱進,從最初的1.0版本已經升級到4.0了。”
另外筆者還了解到,為了讓平臺機制“永不過時”和“永葆青春”,余世杰還采取了3個重要手段,第一,嚴苛的KPI考核,采取殘酷的末位淘汰制;第二,完善的進入退出機制,讓合伙人安心放心;第三,不定期的學習深造,保持創(chuàng)新活力。
傳承中創(chuàng)新,敏銳洞察看清行業(yè)發(fā)展趨勢
在余世杰看來,奶粉市場早已不屬于紅海競爭了,確切說是“你死我活”的“絞肉機式”競爭,嬰配粉市場的增量已經觸及天花板。因此,通過自己對奶粉行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳洞察,余世杰早在2017就布好了未來5年的局,押注兒童粉+成人粉賽道,同時也在做其他項目的孵化,總之不會再在嬰配粉上“投肉”布局新品了。
“嚴格來說,伴隨母乳喂養(yǎng)率提升等因素,嬰配粉就2年周期,還要受配方注冊制限制,生存空間狹窄。而兒童奶粉沒有頭部,消費群體很大,同時不受注冊制限制,成長潛力很大。未來在成人粉方面,純天然、健康、美味、零添加的產品將是趨勢,育博從奶粉到兒童再到成人,不僅會進行消費人群的延伸,還會擴展產品功能,精準滿足消費需求。”余世杰如此說道。
從今年的奶粉競爭來看,余世杰的品類布局極具前瞻性。之所以他會有如此敏銳的洞察力皆是受其父親的耳濡目染。余世杰的家鄉(xiāng)來自浙江溫州的“中國電器之都”樂清柳市鎮(zhèn),父親經營著家族生意,在煉乳行業(yè)頗有名聲和威望。90年代初余世杰父親在上海虹橋買了煉乳工廠后,兩兄弟就跟隨著闖蕩上海。但隨著人們對健康品質生活的追求,余氏家族預測煉乳行業(yè)會逐漸式微,需要找尋藍海項目,他們就將眼光盯準了嬰配粉。
于是在2000年,余世杰兩兄弟懷揣著3000萬直奔上海,入局奶粉行業(yè)大展拳腳,可惜因上游產業(yè)鏈、下游銷售端的布局太重,公司掉進了高投入、低產出、低收益的泥潭,在2008年虧損曾一度高達5000多萬。好在,余世杰最終堅持了下來,在他身上筆者看到了堅韌不拔、敢闖敢拼、吃苦耐勞、敢為人先的溫商精神。
雙贏為核心,人人用心賣力共享財富果實
回首創(chuàng)業(yè)之初遇到的最大障礙,余世杰認為不能跳出家族式企業(yè)的傳統(tǒng)管理思維就是當時最大的困難,要想企業(yè)做大做強,就需要在傳承中創(chuàng)新,找尋適合當今時代的發(fā)展路徑,打開新局面,培育新機遇,比如合伙人模式下的雙贏。
據(jù)了解,育博的分享機制也是受到了正泰董事長南存輝的啟發(fā)。正泰作為“中國電器之都”柳市鎮(zhèn)的龍頭企業(yè),當時身在柳市鎮(zhèn)老家的余世杰見證了正泰股份制改造后的蛻變,從“散兵游勇”擰成了一股繩,活力四射并且不斷開疆擴土,在2010年上交所掛牌上市,成為中國第一家以低壓電器為主的A股上市公司。
為何雙贏是當下市場突圍的核心呢?余世杰將創(chuàng)業(yè)經歷分為3個時期進行了闡述,第一個時期,80年代末——90年代初期,市場屬于供不應求,膽子大、努力、勤奮,就能賺錢,加之政策放開,更是掘金的黃金期;第二個時期,90年代末,膽大心細、努力、勤奮也能分一杯羹;第三個時期,2000年以后,就需要定戰(zhàn)略,搭班子,帶隊伍。
因此,對于余世杰成功創(chuàng)業(yè)的關鍵,筆者歸納了三點:第一選好機制,第二選好搭檔,第三選好產品。關鍵還是看機制和團隊,唯有如此才能實現(xiàn)人人用心賣力,共享財富果實。最后,余世杰也為母嬰行業(yè)送上了自己的祝福:母嬰世界很精彩,母嬰世界也很無奈,希望母嬰行業(yè)同仁百折不撓,砥礪奮進,創(chuàng)造更加美好的未來。
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