企業(yè)家，往往都是一個個欲望家，因為企業(yè)家的個人欲望很多時候與企業(yè)的發(fā)展保持著強關(guān)聯(lián)屬性，只不過欲望本身往往有理性與非理性的區(qū)別。

"滴滴對橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，全力拿下市場第一名。"

在近日舉行的滴滴內(nèi)部全員會上，滴滴CEO程維在首次公開談及橙心優(yōu)選時這樣講道。

從網(wǎng)約車到運力構(gòu)建，再到跨界社區(qū)團購?fù)瞥龀刃膬?yōu)選。而與滴滴版圖擴張步調(diào)相隨的，則是程維在大眾面前的企業(yè)家人設(shè)改變。曾經(jīng)的儒生，甚至一度被一些媒體人以"悶葫蘆"冠之的程維，如今在自己作為"野蠻人"空降社區(qū)團購之時，卻放出要拿第一的狠話。在外人看來，這似乎多少有些"狂生"的味道。

從來沒有什么無緣無故，程維對外表現(xiàn)大幅改變的背后，或許還要歸結(jié)于滴滴發(fā)展重心的遷徙。只不過這些外部舉動的頻繁，反映到企業(yè)家欲望層面，究竟是理性還是非理性的呢?

從"儒生"到"狂生"：浪成于微瀾之間

程維撂狠話的樣子，可能會讓不少人覺得似曾相識。

"昨天我看了一眼百度賬上現(xiàn)在有500億，我們就先拿200億在3年內(nèi)把糯米做起來吧。"

也是一副低調(diào)儒生形象的百度CEO李彥宏，也曾因為這樣的豪言壯語改變大眾對他的認(rèn)知。

彼時的百度在O2O布局方面要晚于自己的老對手阿里騰訊，這才促成了李彥宏的拍案放狠話。如今，程維和他的滴滴似乎也是如此。

2016年第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會烏鎮(zhèn)峰會期間，今日頭條創(chuàng)始人張一鳴、美團點評CEO王興、滴滴出行創(chuàng)始人程維進行了一次長達3個半小時的長談。而在隨后的2017年，TMD的稱號就開始被更多人提及。

王興方面，活脫脫一"小馬云"，口才出眾，頻繁公開演講，提出不少自己對于商業(yè)的思考，譬如著名的"下半場"理論。而手握頭條和抖音兩大超級APP，張一鳴更是想低調(diào)都難，與馬化騰在朋友圈里的劍拔弩張就引得眾人的駐足圍觀。

反觀當(dāng)時的程維，低調(diào)的不能再低調(diào)了。長相儒雅似乎是程維留給大眾最明顯的標(biāo)簽，而同樣以儒雅示人的馬化騰至少還有"產(chǎn)品經(jīng)理"、"普通家庭"等標(biāo)簽流傳，在許多重要節(jié)點會出面發(fā)聲。程維方面，幾乎很少有什么廣為流傳的發(fā)言，也沒有什么梗被人所熟知，即便在滴滴順風(fēng)車遭遇危機公關(guān)時也沒有過多表現(xiàn)。

而滴滴，則完美詮釋了掌門人對企業(yè)的影響。

互聯(lián)網(wǎng)江湖團隊曾在《滴滴放棄中庸：少年老成，青年安逸，中年焦慮?》一文中寫道："當(dāng)字節(jié)跳動在與騰訊、百度這樣的巨頭battle時，當(dāng)美團四處擴張迎擊阿里時，滴滴的表現(xiàn)我們權(quán)且用中庸來形容吧。"

美團和字節(jié)跳動似乎是一直在擁抱不確定性，滴滴則安分守己一心做好網(wǎng)約車。畢竟，在TMD三巨頭當(dāng)中，滴滴似乎是最早在公眾面前證明自己商業(yè)模式確定性的玩家。不少人都提出，自2012年成立以來，滴滴就是中國互聯(lián)網(wǎng)史上成長最快的一家公司，在合并快的優(yōu)步之后很早就進入平穩(wěn)期。

可這一切在2017年2月14日之后開始發(fā)生改變，從美團點評在南京試水"網(wǎng)約車"業(yè)務(wù)開始，程維似乎便開始摒棄低調(diào)。

"美團肯定不是最弱的，但也未必是最強的"，"爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)"。

自己從網(wǎng)約車補貼血海中爬出來，但現(xiàn)在卻不斷有新的玩家加入進來。這種持續(xù)性的不安全感，或許也在加速督促程維從幕后走向臺前，而滴滴也開始放棄外人眼中的"中庸"之道。

從送外賣到無人駕駛，從花小、豬青桔單車再到同城貨運以及滴滴地圖。那個印象中一直安守自己一畝三分地的網(wǎng)約車扛把子，終于解除封印，開始對外主動展開進攻，釋放出自己的狼性精神。

如今，滴滴又推出橙心優(yōu)選跨界進入早已是一片紅海的社區(qū)團購市場，早已丟掉內(nèi)斂標(biāo)簽的程維更是放出"不設(shè)上限"、"市場第一"的口號。

或許在此之后，"狂生"可能是程維留給眾人更明顯的一個標(biāo)簽吧。從"儒生"到"狂生"，浪成于微瀾之間。不過話說回來，滴滴似乎也需要這樣一個個性鮮明的企業(yè)家IP，而現(xiàn)在程維也成功為滴滴樹立出了這樣一個IP。

只不過這樣的改變是否有些過度?對于滴滴而言，今年這般動作頻繁的躍進真的合適嗎?

難覓的"第二增長曲線"：順豐的前車之鑒，滴滴的后車之師？

最近聽到這樣一個說法："要想新，得先把自己清空，回到嬰兒狀態(tài)，對一切未知，不預(yù)設(shè)立場，否則只會在慣性驅(qū)使下回到原點。"

對此互聯(lián)網(wǎng)江湖團隊也表示認(rèn)同，"船大難掉頭"的慣性思維似乎成了不少企業(yè)跨界布局最大的阻礙。

"滴滴對橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，全力拿下市場第一名。"

除了程維言語中的霸氣之外，"不設(shè)上限"這四個字可能會引起更多人的注意，因為這不免讓人聯(lián)想起滴滴非常熱衷，并且曾經(jīng)幫助它取得過成功的補貼思維。包括最近的一系列舉措，補貼似乎成了滴滴快速多元化的不二法門，花小豬就是一個最明顯的例子。

然而，有錢并不等于可以隨心所欲，而補貼自然也不是什么地方都可以拿來用的"萬應(yīng)錠"。

觀察發(fā)現(xiàn)，在主干道以外，滴滴現(xiàn)階段的多元布局大致可以分為三種不同的類型：

1. 基于核心業(yè)務(wù)的縱向延伸：推出針對下沉市場的花小豬，重啟快的針對出租車市場。

2. 基于運力半徑的橫向延伸：推出貨運、共享單車、地圖等

3. 掌握"入場券"的跨界布局：推出以本地生活服務(wù)以及零售為核心要素的橙心優(yōu)選。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖(ID:VIPIT1)團隊總結(jié)看來，第一種布局屬于基于核心業(yè)務(wù)的孵化，為了應(yīng)對垂直領(lǐng)域玩家，在掌握了市場的廣度后開始重視市場深度。在"內(nèi)含"于核心能力圈，對于滴滴而言是降維打擊;第二種則是同維競爭，但明顯喪失了先發(fā)優(yōu)勢，只不過考慮到運力這個核心，故而與核心能力圈屬于"交叉"關(guān)系;而第三種，社區(qū)團購，雖然這其中可能也有"運"的成分，但這算不上真正的核心，姑且算張"入場券"，新業(yè)務(wù)與核心能力圈最多算是"相切"關(guān)系。

*從核心業(yè)務(wù)以及基于核心業(yè)務(wù)的縱向延伸來看

這一方面的變化，或許也是促使程維不再低調(diào)的根本原因。

雖然仍舊一家獨大，但決不能坐吃山空。根據(jù)Trustdata大數(shù)據(jù)發(fā)布《2020年上半年中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》。報告顯示，2020年6月，在網(wǎng)約車頭部平臺中，滴滴行業(yè)地位依舊穩(wěn)固，首汽約車及曹操出行排名緊隨其后?？扇绻覀冊賲⒖既ツ暌子^發(fā)布的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，純聚合類平臺似乎是對滴滴的市場份額形成一定程度的"擠出"。

從司機角度來看，網(wǎng)約車經(jīng)過這么多年，運力資源實際上早已成為一個存量市場，存量市場的競爭其實是一種類似零和博弈的玩法，靠補貼很容易獲得司機，而且數(shù)量多，可以"溫水煮青蛙"般慢慢蠶食滴滴的司機護城河。

司機跟補貼走早已是網(wǎng)約車市場司空見慣的事，這也是網(wǎng)約車市場一直動靜不斷的原因所在。不過好在滴滴依托自身體量，目前仍然掌握行業(yè)的主動權(quán)。

*從基于運力半徑的橫向延伸來看

坦率來講，網(wǎng)約車調(diào)度的是人和車，貨運調(diào)度的是人貨車、跑腿調(diào)度人和人，看似有異曲同工之處，實則隔行如隔山。

互聯(lián)網(wǎng)下半場的業(yè)務(wù)擴張，往往是基于流量的上游截取實現(xiàn)降維出擊。BAT、美團、字節(jié)跳動跨界以及短視頻平臺做電商，它們跨界成功歸根結(jié)底在于兩點，一是用戶決策成本低，二是流量特征的相同或相似。

看文字資訊的流量可以導(dǎo)到短視頻板塊，但打車流量卻很難導(dǎo)至拉貨，因為打車行為缺乏長時間的停留。前者用戶的轉(zhuǎn)化門檻低，而且二者的場景切合度極高。而后者轉(zhuǎn)化過程中用戶是需要付錢的，決策成本較高，場景割裂也比較明顯，這些差異決定了導(dǎo)流難度比較大。

滴滴知道自己擅長什么，也知道去利用自己的能力。只不過行業(yè)天性所限，導(dǎo)致它的能力對于新業(yè)務(wù)拓展的效果多少有些雞肋的樣子。

*最后就是掌握"入場券"的跨界布局。

滴滴做社區(qū)團購，很容易讓人想起之前順豐跨界做電商，掌握了物流這張"入場券"，可王衛(wèi)的電商夢似乎是屢戰(zhàn)屢敗。電商看似與快遞連接很緊密，但真正進來了，才知道商業(yè)模式、供應(yīng)鏈、獲客渠道、前置倉、坪效等各種零售細節(jié)的統(tǒng)籌才是關(guān)鍵。物流雖然重要，可沒有自建也無妨，拼多多沒有自建物流，照樣成為當(dāng)前最炙手可熱的平臺。

滴滴此次也是如此，如果還是保持"不設(shè)上限"的補貼思維，恐怕會重蹈覆轍，和順豐一般折戟在零售業(yè)務(wù)上。

泛社區(qū)零售領(lǐng)域玩家云集，阿里的盒馬鮮生、喵生鮮，拼多多的多多批發(fā)和多多買菜，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生，美團和餓了么的"前置倉+即時配送"，而巨頭"代理人"或創(chuàng)業(yè)公司則有叮咚買菜、有我廚、U掌柜、每日優(yōu)鮮、易果生鮮、蘇鮮生、一心生活、天天果園、美萊網(wǎng)等玩家。

據(jù)天眼查APP檢索顯示的數(shù)據(jù)來看，我國今年社區(qū)團購和生鮮電商領(lǐng)域融資額達百億元，行業(yè)熱錢涌動。除非各個巨頭以及各大投資人真的不顧一切打起持久戰(zhàn)，否則靠補貼是燒不出來勝者的。

對于社區(qū)團購而言，生鮮類產(chǎn)品是一塊難啃的骨頭。

整個生鮮產(chǎn)業(yè)大致可分為種植端、流通端、分銷段，但包括橙心優(yōu)選在內(nèi)的大多數(shù)玩家只處于分銷端的終端，好點的觸手伸到了流通端，而種植段依舊原生態(tài)。改造農(nóng)產(chǎn)品銷售行業(yè)不僅僅是提供"最后一公里"的爽點，還要真正解決"最初一公里"的痛點才行，進而提高自己對上游的話語權(quán)和控制力。

一直深耕線上的拼多多為什么有底氣去做多多買菜?因為過去幾年拼多多一直做的農(nóng)產(chǎn)品電商其實就是對"最初一公里"的滲透。

而對于尚未證明過自己零售基因的滴滴而言，別說"最初一公里"的布局了，"最后一公里"的坪效能否做好還有待進一步的觀察。再加上其它老玩家早已建立起的"安全區(qū)壁壘"，以逸待勞，這其實不太有利于滴滴參與競爭。

當(dāng)然了，由于我國農(nóng)業(yè)特殊性緣由，行業(yè)不是一個玩家能吃的下的，需要多方參與，只不過滴滴會是分蛋糕的人之一嗎?目前看來，思維不變恐怕很難實現(xiàn)，滴滴的補貼思維不符合這個賽道的客觀規(guī)律，而且還需要警惕陷入多處紅海作戰(zhàn)疲于奔波的威脅。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖(ID:VIPIT1)團隊看來，從順豐到滴滴，從快遞巨頭到網(wǎng)約車巨頭，它們在各自領(lǐng)域很成功，但這不代表它們的每一次跨界都能引起軒然大波。BAT曾經(jīng)一度被認(rèn)為稱霸國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)江湖各個場景，但更多它們投資失敗的案例往往容易被人自動過濾，就像騰訊的"賽馬機制"，阿里也曾一下子投了多家共享單車，失敗其實才是巨頭布局經(jīng)常碰到的情況。

同在多元布局與投資方面摸爬滾打多年的BAT相比，無論是順豐還是滴滴這方面的履歷其實是欠缺的。作為成功者，兩家企業(yè)確實有驕傲的資本，和人一樣，這些成功企業(yè)可能真的只有在碰壁之后才肯低下驕傲的頭顱。如今，有了順豐的前車之鑒，滴滴的后車之師如果還是依賴自己的補貼"成功學(xué)"，力爭社區(qū)團購第一的口號可能只是一句空話。

面對順風(fēng)車事件等危機公關(guān)時，"泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬"的程維似乎成為過去式。

如今，當(dāng)?shù)蔚魏诵臉I(yè)務(wù)的侵略者越來越多，當(dāng)?shù)蔚涡枰嗟墓适聛碇蜗胂罅r。程維終于"解開封印"，盡顯"老夫聊發(fā)少年狂"的豪氣，每一個圍觀者也感受到了他的進激。

盡管困難重重，但并非毫無機會。至于未來程維究竟能否把這些進激都換成實打?qū)嵉某煽儯屓丝床欢亩嘣仃嚨降资?真硬核"還是"紙牌屋"?或許用不了多久就會有答案。

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文：互聯(lián)網(wǎng)江湖（ID：VIPIT1）