方洪波：美的的數字化轉型實踐

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在新一期青騰《一問》欄目中，騰訊高級管理顧問楊國安認為，數字化轉型，不是0跟1，而是廣度和深度的問題。美的集團作為家電巨頭也在逐漸深化數字化轉型的深度與企業(yè)價值鏈的廣度。美的集團董事長方洪波兼總裁認為，轉型就像一口氣，“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地”。

方洪波2012年躬身入局成為美的集團董事長兼總裁，作為美的的掌舵人，他正帶領美的走向時代臺前。他想向人們展示一個數字化的、與傳統(tǒng)家電風格迥異的美的。

傳統(tǒng)家電行業(yè)靠庫存拼銷售，與經銷商、供應商博弈價格差的時代已是過去式?，F在是線上線下拼效率，講究滿足用戶需求的時代。外部市場、環(huán)境等不確定性因素交錯，不順應時代做出改變，便無法生存。

美的集團是中國最大的家電企業(yè)之一，常年在空調、冰箱、洗衣機領域名列前茅。然而，這樣的標簽讓很多人對美的的全局認識有了偏差。事實上，美的是一家以數字化、智能化驅動的科技集團，擁有數字驅動的全價值鏈及柔性化智能制造能力。

在2012年美的集團上市之前，美的內部高度分權、離散化，業(yè)務體系間數據系統(tǒng)極度孤島化。為打破孤立、分散困境，美的拉開數字化轉型的序幕，定下“一個美的、一個系統(tǒng)、一個標準”變革決心。光是重構數字化轉型基礎，統(tǒng)一流程、IT系統(tǒng)，數據標準，美的就用了三年。

在這之后，美的逐步從數字化1.0，進階到數字化2.0，以及正在進入到工業(yè)互聯網。期間，由硬件向軟件思維轉變，建立數字孿生的智能制造工廠，精細化管理柔性制造環(huán)節(jié)，數字化驅動從用戶需求到服務端、線上線下統(tǒng)一、上游下游一致的全價值鏈。

在青騰最后一期的數字化轉型訪談節(jié)目《一問》中，美的集團董事長兼總裁方洪波、美的集團副總裁兼CIO張小懿接受了騰訊集團高級管理顧問、青騰教務長楊國安的訪談。在對話中，美的領導人講述了為何轉型、如何轉型以及如何契合時代機遇及挑戰(zhàn)做抉擇等一系列關鍵性轉型問題。

方洪波依舊堅信，廉價勞動力的時代已經一去不復返，效率驅動、產品領先仍是指導信條。

在對話中，方洪波試圖向外界闡明數字化轉型的真正內涵：

數字化技術不再是單純意義上的技術，技術背后驅動的是整個企業(yè)的方方面面，是對全價值鏈的重構。

在楊國安看來，數字化轉型重在企業(yè)轉型的愿景與決心，關鍵人才跟領導人才的升級和配套缺一不可。

方洪波還講述了作為掌舵者面臨的挑戰(zhàn)與壓力，數字化轉型是一把手工程，要決斷決策、推動下去。而推動的難度好比人類賴以生存的一口氣，“有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。”

每年考慮轉型數字化的投入時，便是他最艱難、最焦慮的時刻，數額大至每年投幾十億。“這項投資沒錯，但無法預知。焦慮就是未知。”

從過去到現在，從制造到智造，美的如何撥開數字化轉型的迷霧？

1 、廉價勞動力時代不再，效率驅動的家電行業(yè)如何變革？

楊國安：我們知道美的過去8年進行數字化跟智能化的轉型，取得很好的成果。開始的時候，我想倒推問一下，在2012年你成為美的集團的董事長時，為何下這么大的決心推動數字化跟智能化？

方洪波：回到當時，自身被逼的，你不得不做出數字化轉型的選擇。在2012年之前，美的已經是一個高度分權的組織，每一個事業(yè)部自成一體，以致于所有的信息系統(tǒng)高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享。

這是當時面臨的困境，于是我們做了一個重大選擇，將已經建立多年并穩(wěn)定運行的信息系統(tǒng)推倒重來。等于說，我們想要在一張白紙上重新畫出最新最美的圖畫。

后來，外部提供了一個新機遇，我們最初認為數字化只是IT技術，但隨著數字化與企業(yè)發(fā)展的深化，我們在其中嘗到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，做出更多的投入，對它的認知也逐漸深入。到今天此時此刻，我覺得數字化不再是一種技術，它牽涉到企業(yè)方方面面，整個全價值鏈。

全價值鏈有幾個方面：

第一是極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關者以及與美的相關的人員，能夠采用符合時代趨勢的工作方式。用戶在手機上動手指就可以完成安裝程序，供應商在手機上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發(fā)生了變化；

第二是極大改變了企業(yè)的運作效率。效率的提升直接改善現金周期，提高周轉效率，加快市場反應速度，縮短產品開發(fā)周期，提高盈利能力；

第三是改善了我們做生意的方法，或者稱為業(yè)務方法。通俗而言，做生意就是如何生產、開發(fā)產品，并將產品賣給零售商、用戶。這些過程變得更加扁平、快速。

更重要的是第四個方面的改變，即商業(yè)模式創(chuàng)新，現在正在發(fā)生，未來可能會更快。美的整個企業(yè)的商業(yè)模式會發(fā)生改變。商業(yè)模式包括如何根據需求，前瞻性地開發(fā)產品，柔性化地制造產品。在將來的某一天，隨著企業(yè)價值鏈高度的數字化，所有的流程、工作方法及業(yè)務模式都得到改變，加之智能化的推動，美的可能就是一家互聯網公司。

楊國安：你覺得數字化轉型對于一個比較傳統(tǒng)的家電企業(yè)，能夠解決什么痛點？能夠帶來什么新的機遇？

張小懿：對于比較傳統(tǒng)的家電制造或家電企業(yè)，行業(yè)內的很多企業(yè)都一樣，同樣面臨來自環(huán)境、市場等各方面的變化，不確定性因素非常多。

現在所有的一切都發(fā)生翻天覆地的變化。原來家電的形態(tài)跟現在或未來我們想要的家電形態(tài)已經完全不一樣了，銷售方式也完全不一樣，跟用戶打交道的方式也發(fā)生變化。我們現在面臨的環(huán)境已經跟原來的環(huán)境完全不一樣，因此我們必須變革，才能生存下去，才能夠發(fā)展得更好。

楊國安：數字化能夠讓產品更加智能化，讓整個銷售或者制造環(huán)節(jié)更加智能化，還是怎樣？

張小懿：產品本身的智能化越來越普遍了，大家不僅要用到硬件的功能，很多用戶交互、連接、內容及服務都用數字化手段附加上去。家電之外，汽車等其他行業(yè)也正在發(fā)生巨大的變化。

如果我們還保守原來的產品形態(tài)，可能用戶明年就不喜歡了，就不買產品了。所以，我們必須跟上，做好產品的數字化。

對于營銷、供應鏈各個方面，現在線上變得越來越快，線下也對效率要求越來越高，用戶的需求，市場的需求每天都在變，所以我們要緊貼市場需求，面對不確定性給體系帶來的巨大挑戰(zhàn)，我們必須要用數字化手段才能夠應對。

楊國安：數字化轉型在美的未來的發(fā)展、戰(zhàn)略或者轉型中，主要扮演怎樣的角色？

張小懿：我們現在已經把「數字化轉型」提到非常核心的戰(zhàn)略中。今年（2020年），我們確定的核心戰(zhàn)略之一就是：全面數字化、全面智能化，我們要把全部的產品用軟件來定義，用內容增強用戶的服務，來改變我們的交互方式。我們所有涉及到全價值鏈的合作伙伴、供應商、銷售伙伴，都要用數字化支撐起來，用數據驅動業(yè)務運營。這是我們非常確定的戰(zhàn)略，也是我們一直在做的事情。

楊國安總結：美的在2012年下了很大決心做數字化轉型，我覺得有幾個方面原因促成。美的過去成功的打法，在新時代已經不太能夠滿足消費者的需求。產品必須更具差異化，技術含量更高，所以當時提出產品領先，產品更智能化的想法。

中國廉價勞動力的時代已經過去了，企業(yè)要以效率驅動，因此需要更加智能的制造過程。隨著訂單的碎片化，如何實現柔性生產制造是一方面。

現在很多來自智能家居及其他行業(yè)新興的競爭對手，很多行業(yè)的趨勢都是用軟件定義硬件，靠服務和內容做差異化。美的將來也要從硬變成軟。

2 、美的如何實現數字化與智能化？

楊國安：美的的數字化轉型，是從2012年正式開始推動。能不能跟我們講一下，回顧過去8年的歷程，美的數字化轉型的切入點在哪里？有沒有什么階段性的重點？

張小懿：2012年實際上的契機是美的集團上市，由原來較為分散的二級產業(yè)集團統(tǒng)一為一個集團，也帶來新的挑戰(zhàn)，就是我們怎樣像一個集團一樣統(tǒng)一運營。

我們面臨很多挑戰(zhàn)，就是流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數據不統(tǒng)一。對于家電領域來說，光IT系統(tǒng)就有100多套，大家也不統(tǒng)一，就沒法組成一個集團，沒法統(tǒng)一往前跑。

在這種情況下，公司當時的戰(zhàn)略是：一個美的，一個體系，一個標準?；谶@個戰(zhàn)略，我們重構了所有的流程、IT系統(tǒng)，統(tǒng)一數據的標準，這是我們數字化轉型的基礎。這個工作到2015年上半年才全部完成。

到了2015年，開始大談互聯網+要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。我們進行了公司里面的大討論，我們要做什么？當時定的戰(zhàn)略，要做“雙智”的戰(zhàn)略：智能產品，智能制造。我們就用這兩個方向，把我們所說的“加互聯網能力”用數字化轉型賦予到美的內部。比如建了智能制造的工廠，建了大數據平臺，把所有系統(tǒng)移動化。

到了2016年以后，我們業(yè)務發(fā)生了一個重大的變革，從以前層層分銷的模式，以產定銷的模式變成以銷定產。從原來的大訂單供應模式，變成了碎片化的訂單模式。面對不確定性，對交付的柔性與效率提出了很大的要求。

那時候我們做了數字化2.0的轉變，支撐業(yè)務的轉型。同時我們也做了一個事情，用IT的術語來講，就是由結果管理型的系統(tǒng)，變成了過程支撐型的系統(tǒng)。因為只有過程支持型才能夠把數據的效益給它放出來，用數據來驅動運營。

再往后的階段，我們就建了工業(yè)互聯網、全面數字化、全面智能化，產品的智能化功能，也在這些階段完成。

楊國安：經過8年的努力之后，能不能講一講，在不同的價值鏈環(huán)節(jié)里面，有沒有很突出的、跟以前有很大不同的，甚至完全不一樣的結果？能不能講幾個例子？

張小懿：整個的變革總結起來，由于不確定性太多，變化太快，我們唯一能做的就是把確定性的能力提升，用數字化轉型來構建。

楊國安：他們的使用習慣。比如說用戶如何使用產品，這個能不能幫助你們設計新的產品？

張小懿：我們現在已經有6000多萬的用戶跟我們的平臺上產生交互，包括美的家居的平臺、云平臺。我們有幾千萬的設備在用戶家里，每一天都跟我們上報數據。

我們把數據收集回來后，有專門的一個模塊，一個產品叫做大數據的企劃。他們就可以看到大量用戶使用過程的數據，他們對售后服務的反饋，在網上爬回來的用戶評論，根據這些與產品本身功能相關的、上報回來的脫敏數據，定義我們需要做什么產品，或者確定趨勢會是什么樣的。通過這些，企劃命中率提升很多。

楊國安：我知道你們做了南沙的一個試點，作為一個更加的智能化的制造試點，能不能講一講你們怎么實現南沙這個試點？現在南沙智能制造的試點跟傳統(tǒng)的制造有什么差別？

張小懿：像南沙這樣的工廠，美的建了6個，我們現在還有三十幾個工廠在推廣。南沙工程我們原來設計的產能是每個月30萬套（空調）。今年南沙已經做到了每個月90多萬套。工人數量還下降了，是3000多人。我上個月聽說他們已經到了2000多人，我們怎么做的？

實際上我剛才講過，前端訂單的碎片化，對后端的壓力是非常大的，供應鏈能不能跟得上，計劃人員能不能跟得上？我們按照原來的計劃模式，靠系統(tǒng)加人工經驗來算，已經解決不了這個問題。所以我們重寫了整個的高級排程的系統(tǒng)（APS），這個系統(tǒng)能夠把訂單集約化，然后進行十幾層的一次性排查。

我們排程排出來的整個的協(xié)作，跑到我們供應鏈的云端去協(xié)作。不光美的內部協(xié)同，我們把核心的供應商全拉上來。他們要做什么？他們的生產情況，他們的品質情況，他們的物流情況，我們都在這個平臺上用數字化的手段全部透明化寫出去，讓他們也能知道美的訂單的情況，美的下的送貨指令，非常及時，都能看得到。我們也知道他的生產成本，這樣大家協(xié)作起來效率才能夠提升。

比如說工廠的入廠物流，我們現在從供應商發(fā)車開始，就能夠看到物流軌跡，包括紅綠燈。三公里范圍內，我們就自動幫他預約車位，到了工廠自動識別，指引卸貨，卸完貨直接走。貨卸在那里，剛好是下一班產線要用。所以我們不需要再經過一個入庫出庫這種移動的浪費，直接就到產線上。運營的精細化能夠通過這個平臺實現。

柔性生產方面，我們有大量的工藝參數，用大數據平臺管理起來，用MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）加SCADA（智能監(jiān)測系統(tǒng)）平臺跟機臺連起來。這種柔性的效果在于，一臺也好，100臺也好，機臺、產線都能夠靈活應對。因為有系統(tǒng)的指引，系統(tǒng)的自動防錯，工人也不會說做錯、裝錯。我們也大量采用了 AI的一些技術去做質檢，做工藝的判斷。

最核心的是我們建立了南沙工廠的數據孿生能力，所有過程的數據都已經有了，而且是實時的、透明的，能夠看得到。

不僅透明，我們還可以基于大數據平臺做很多預測性的工作。如果異常發(fā)生了，工廠怎么應對？我們可以用很多模型去預測的。所有的異常，都可以數據找人，自動一層一層找班組長，比如說手表響一下，他兩分鐘之內要到那個地方去解決，然后到生產部長。這樣的運作模式，讓我們比較有自信、有確定性。供應鏈的柔性，加快對市場的快速反應，提升產品品質，這些所有的確定性能力，讓美的能夠應對市場上千變萬化的需求。

楊國安：我知道傳統(tǒng)的家電行業(yè)有一個需要處理的問題，就是經銷商、零售商、代理商的層級的問題，這中間，第一很多博弈。第二，庫存上往往這邊太多，那邊太少。能不能講一下，現在通過數字化科技跟我們的代理商、經銷商，現在的關系和互動的行為？

張小懿：您剛才提到的原來很多博弈，渠道層級很多，在現在這個環(huán)境里已經是存活不下去了。

因為線上的效率就在那，線上占比越來越高，且線上線下價格都是透明的。如果效率差距太大，沒有存活的空間，大家都存活不下去，包括美的，包括代理商，大家一樣，所以我們必須一起變革。

這幾年我們也花了很大力氣做線下渠道的變革。比如說我們改變了一盤貨的體系?，F在不需要去備庫存，都在安得的物流倉庫里面，你看到有貨賣，就行了。大家都來買這一盤貨，我們叫做一盤貨，這樣渠道庫存下降非常多，整一條鏈就集中到一盤貨，物流的效率也更高。

以前是一臺冰箱或者洗衣機，進出倉庫，產生大量的物流浪費?，F在不需要了，商品到了安得的倉庫之后，安得送裝一體化到用戶家里。

數字化的手段提升之后，經過變革，大家都在一個透明的環(huán)境里面做生意，現在大家的精力就是全部集中在，如何服務好用戶，如何賣好，如何市場營銷吸引用戶真正到店來體驗。

楊國安：能不能講講現在產品的研發(fā)端有沒有一些改變？

張小懿：我們產品這幾年的研發(fā)改變是很大的，剛才講了企劃的改變，現在我們內部也在大力推行的平臺化、標準化的改變。但最根本的一個改變就是，家電行業(yè)已經不再是硬件研發(fā)驅動的思路了?，F在研發(fā)大家想到的都是用戶使用的場景，基于用戶場景驅動研發(fā)，比如空調在用戶的客廳，用戶是怎么使用的？不同時間段，不同人群，不同空間，空調怎樣用才能用得更好？

比如我們推的Air空間站，這個產品是 AI技術，數字化技術跟硬件相結合的典范，能夠根據用戶的習慣、環(huán)境或者用戶預設，把溫度、濕度、新風度、空氣過濾整個集成起來，統(tǒng)一調節(jié)用戶的空氣環(huán)境。

我們還對一些廚房產品，做了大量的內容工作，菜譜加設備的聯動。我們的菜譜跟別人的菜譜也不大一樣，區(qū)別在于我們的菜譜融入了烹飪曲線、營養(yǎng)健康曲線，能夠一鍵跟設備互動，用戶直接就能夠享受到結果。

楊國安：能不能復盤一下，美的在數字化階段取得一個不錯的結果，最主要的關鍵成功因素在哪里？

張小懿：成功關鍵因素在于，大家思維的改變，從方總開始把戰(zhàn)略定下來后，大家一致行動，都往這個方向走。數字化如果要單獨靠技術部門來推動，或者靠IT來做，實際上是產生不了效益的。

任何一個重大的轉型、數字化轉型，Sponsor（推進人）都是業(yè)務的領導，作為推進人，在業(yè)務是一把手，再加上IT數字化的團隊，大家一起做。

楊國安總結：美的的數字化轉型很有趣。原來整個系統(tǒng)很多東西都是連不起來，因此當時提出一個美的、一個系統(tǒng)、一個標準，解決過度分散的痛點。做了第一個階段的數字化后，發(fā)現能夠帶來很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼續(xù)往前走。

背后最核心的是高管團隊的認知不斷升級，對業(yè)務模式及未來及科技的發(fā)展有更深的認知。

我非常看好美的的數字化轉型，他們的學習能力是超強的，隨著未來科技的演變不斷變化，改變業(yè)務模式，持續(xù)推進數字化階段的發(fā)展。

我一直強調數字化轉型，不是0跟1，而是廣度和深度的問題。每一個環(huán)節(jié)都可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經銷商的合作，及制造環(huán)節(jié)、產品體驗等各方面，都是逐步深化的過程。

3 、轉型是一把手工程，美的如何讓組織從硬到軟？

楊國安：能不能具體講講，在轉型升級里，什么樣的人才是過去美的很缺乏的，但是在轉型過程，面向未來也是非常關鍵的人才。這些人才你怎么吸引呢？怎么保留？怎么融入？

方洪波：轉型本質上通俗的講，就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。

我們所有的高管都是在工業(yè)時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天轉型就是一個，我在內部用一句通俗的話把它概括，為了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維，來認知。

今天的數字化技術不僅要有懂先進的、各種數字化技術的人才、數字化思維的人才。不僅要懂數字化技術，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務的結構，還要知道未來的業(yè)務結構，等于要對業(yè)務要有非常深刻的理解，還要對未來的業(yè)務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復合型人才是極度緊缺的。

所以我們要大量的改造，基于現有的，不斷進行訓練改造思維。同時我們大量聘請外部的專家，甚至找一些第三方機構，吸引數字化技術人才。我們現在的思維就是，哪里有人才，我們就設到哪里去。我們在深圳設立了辦公室，在上海也有。

楊國安：你們的本來有很多是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）驅動的，高度授權、閉環(huán)。現在建立了很多橫的平臺，這背后的邏輯是什么？

方洪波：以前美的的基因是高度分權，事業(yè)部制，效率非常好。在數字時代還沒有來臨之前，還有一個協(xié)同的問題，中國協(xié)同，海外協(xié)同就要犧牲一些。

但是現在隨著數據時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應，敏捷性、韌性，靈活性，這就是我們做不到的，所以現在我們慢慢正在做，正在轉型當中。

轉型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業(yè)務、小分隊。我們現在跟互聯網企業(yè)學習，后臺是高度的一致性，根據企業(yè)的數據、技術，追求敏捷。我們上面就是建兩個核心，一個業(yè)務中臺、一個技術部門，前方全是小的團隊，區(qū)域的、產品的、以某一個業(yè)務板塊劃分。

楊國安：你們公司內部有沒有一些做事方法，使文化發(fā)生改變？

方洪波：去年年底，我第一次在公司年會上提出，就是整個美的的企業(yè)理念。以前我們老講企業(yè)治理各個其他的要創(chuàng)新，激勵機制要創(chuàng)新，現在企業(yè)的價值理念要轉型。

現在我們很清楚：要真正把人力資本這個概念貫徹在企業(yè)日常運作的每一天、每一個環(huán)節(jié)，包括環(huán)境、工作的氛圍?，F在的年輕人，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。所以我們怎么樣去在這個時候建立一個適合時代的文化，我們講的是叫互聯網公司的這種文化。

但實際上它就是一個時代的文化。你怎么去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流。

第二個是用戶直達，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經營管理中。這些都是企業(yè)價值理念在數字化轉型過程當中的變化。

楊國安：在不斷的升級改變的過程里，對于美的的組織團隊，有沒有提出哪一方面新的要求或者挑戰(zhàn)？

方洪波：這個要求和挑戰(zhàn)可以說是無孔不入，企業(yè)的每一個方面、每一個人都在面臨，從基層員工到董事長，上游下游，所有都是挑戰(zhàn)。

數字化轉型是牽一發(fā)而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業(yè)務單元，而是美的集團每一個部門，每一個業(yè)務單元，每一個人都要參與。

歸納起來，數字化挑戰(zhàn)。

首先是一把手要堅定地展現推動的決心和精力；

其次是整個全企業(yè)的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉型；

最后牽扯到整個價值鏈，不僅美的內部是個孤島，上游下游同樣，因為是全價值鏈的，所以挑戰(zhàn)難度很大。

楊國安：作為復盤的話，在整個轉型過程里面，你做過最艱難的決策是什么？最焦慮的是什么？

方洪波：現在最艱難、焦慮的決策，是轉型數字化的投入，當年搞632投20億，數字化每年都要投幾十億。每到這個時候，這種抉擇，很迷茫。

2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前根本就不會做工廠，我肯定不錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發(fā)中心也沒有錯，以前搞632信息系統(tǒng)也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。

但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。

數字化都是隱形的東西，看不見。但事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。

楊國安：就是引領者的困惑，前面沒得跟，要自己探索。

方洪波：我有時候心里也在問，你往前走，到底往前走會怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知。

楊國安：最后一個問題就是，在整個數字化轉型里，你扮演最重要的角色是什么？

方洪波：我最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。

楊國安：就讓大家愿意，全心全意的支持轉型。

方洪波：簡單的講，數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。

有時候這個過程當中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。

楊國安總結：美的的數字化轉型，核心就是有愿景與夢想，但關鍵在于，團隊能不能實現轉型。

我個人認為在組織能力配套里，核心還是關鍵人才。很多是領導人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團的董事長，自己要看到未來的機遇跟挑戰(zhàn)，如何影響高管團隊，不斷學習，往前推進。

我也知道他的執(zhí)委會很多都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領導者帶領公司的轉型、發(fā)展。

核心人才在轉型過程里面很關鍵，既要懂業(yè)務、產品、技術的人，又要懂數字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發(fā)現的。

美的在內部是靠在做中學，在業(yè)務轉型里深入了解業(yè)務的痛點，以及思考如何用科技賦能業(yè)務。

一方面是內部培養(yǎng)人才，另一方面將硬變成軟，更加數字化。為了吸引人才，他們愿意為人才設點。美的內部的激勵文化工作氛圍，就是我們所謂的一國兩制，不是用傳統(tǒng)硬件制造業(yè)的模式或者文化激勵來管理。整個組織能力最核心的改變是，關鍵人才跟領導人才的升級和配套。

作者：鮑躍忠yz111246

文章來源：鮑躍忠新零售論壇（ID：byz_STU），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/ytWn1XHA28MzsoGsL78ppQ

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