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跟易訂貨馮頡聊SaaS:繼任者和顛覆者,到底誰能做好?

 2018-05-16 14:18  來源:互聯(lián)網(wǎng)  我來投稿 撤稿糾錯

  域名預(yù)訂/競價,好“米”不錯過

精英和*絲,誰才是勝利者?

朋友圈老是充斥著一個話題,說要為下一代奮斗,要給孩子準(zhǔn)備學(xué)區(qū)房,要上高等學(xué)府,吃好用好,仿佛你這代精進(jìn)一點(diǎn),你的下一輩在你的基礎(chǔ)上再精進(jìn)一點(diǎn),就會子孫后代幸福綿延。作為研究牛人成長方法論的平臺,舵舟對此感到非常疑惑,假如最近這十年的主題是“互聯(lián)網(wǎng)”,真正在前臺創(chuàng)造價值的,其實(shí)主要是小鎮(zhèn)青年們,比如姚勁波、宿華、馮鑫、姚勁波、周鴻祎等等,他們有些甚至兒時還餓肚子。

但反觀達(dá)官貴人的后代們,則并不占優(yōu)勢,精英世襲罔替,逐步高升的理論,并不成立。但假如精英意味著沒落,那么*絲就一定是顛覆者么?中國有13億人口,其中可能12.5億都是*絲,現(xiàn)狀是,*絲意味著炮灰。那么誰才是“勝利者”呢?“成功”的縫隙,究竟在哪里?舵舟目前得出的結(jié)論是:樸素的價值創(chuàng)造者們。

創(chuàng)業(yè)近五年的易訂貨,無疑是有所成功的,后起之秀,業(yè)績持續(xù)增長,并先后獲得了險峰長青、華創(chuàng)資本、深創(chuàng)投、創(chuàng)新工場等知名機(jī)構(gòu)的投資。創(chuàng)始人馮頡,一直是軟件領(lǐng)域的耕耘者,關(guān)于精英和*絲,繼任者和挑戰(zhàn)者,我們聊了相關(guān)的話題,具體看文章。

1.產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的事,繼任者和顛覆者,究竟誰能做好?

業(yè)務(wù)是可以跨界的,新銳也可以干掉老派,但你要有對這個行業(yè)的基本認(rèn)知,以及有起碼的尊重。做軟件服務(wù)業(yè),一切要從為客戶賦能入手。客戶價值決定你的生存價值,而不是營銷,技術(shù)和資本,后者為前者的目的服務(wù)。

今天行業(yè)中的玩家,如果他漠視企業(yè)服務(wù)業(yè)一個最基本的訴求——給客戶創(chuàng)造價值,想成?比登天還難。因為你從骨子深處就是想,用新營銷玩法或資本力量,把這個行業(yè)攪一下,不成功則成名,這就是不尊重行業(yè)的典型。

易訂貨的初心,是改變過去傳統(tǒng)軟件業(yè)的做事方式和商業(yè)模式,用新技術(shù)手段讓客戶做生意更簡單,成為云時代的新商業(yè)軟件平臺公司。這個初心也源自于我們團(tuán)隊的基因。在目前的新2B隊伍里,我認(rèn)為純粹老派軟件業(yè)的人不行,傳統(tǒng)思維包袱太重了,而一些不尊重為企業(yè)創(chuàng)造價值的新人,以為搞兩下就能成的人,是輕視企業(yè)服務(wù)行業(yè)“成就客戶價值”的基本原則。

舵舟:那誰能行?

馮頡:沒有一個畫像說誰就行。因為成功者千人千面。新人要去鉆研并且尊重基本原則,老派的人要懂得開放揚(yáng)棄。當(dāng)一個人宣稱,要做軟件創(chuàng)新服務(wù)了,你先要想到他性格背后,最大概率的基因是什么?這個DNA就會導(dǎo)致你有沒有可能去實(shí)現(xiàn)一些改變。你要做什么,最后會發(fā)現(xiàn)是你的基因和欲望在驅(qū)動你做出重大選擇。

舵舟:好保守的言論,顛覆者們聽到會很生氣。

馮頡:如果要講顛覆,我們自己創(chuàng)業(yè)時就定義自己是傳統(tǒng)軟件業(yè)的反革命分子。易訂貨不是傳統(tǒng)軟件的設(shè)計思路。我們也認(rèn)同“顛覆”,銥云公司T恤就是一個彩虹的海盜衫,我們倡導(dǎo)“做海盜,不做海軍”。顛覆和創(chuàng)新一定是重要的,但是我們不要把顛覆、創(chuàng)新、破壞這個詞兒天天掛在嘴上。先選擇你擅長的方式去做事,再去彌補(bǔ)不足的短板。時間可以解決,客戶可以告訴你,把不懂的東西變得很懂。

舵舟未來會采訪了很多創(chuàng)業(yè)者,如果這個創(chuàng)始人口口聲聲說的不是如何創(chuàng)造新的客戶價值,而是如何搞大,占風(fēng)口,搞事情,你有理由判斷這個家伙做企業(yè)服務(wù)公司的初心和目的可能錯位了。

舵舟:你前面的言論特別像世襲罔替精英言論,基因論,出身論,一定會有人特別反感的。

馮頡:我不認(rèn)為是精英論。我也不在乎這些,我說的是銥云成長的軌跡,也不想作為信條去指導(dǎo)別人。你采訪我是希望我說出自己要說的話,不是說出別人要聽的話。

創(chuàng)業(yè)時,個性比圓通更重要。沒有完全相同的兩家公司,每家公司都有每家公司的基因。人也有基因,只不過不遇到疾病,我們不承認(rèn)。知道和變革比不認(rèn)知要好。

舵舟:但是精英最后一定是被*絲顛覆的,精英難免墮落,是不是因為你是70后,所以才這么保守?

馮頡:我不認(rèn)同這個觀點(diǎn)。我認(rèn)為*絲、精英、70后、80后、90后這種稱謂,都是段子手人為炮制的概念。一個真正注重手藝活品質(zhì)的人,他最核心的東西是創(chuàng)造力本身,只要他是有創(chuàng)造力的,管他出身是什么*絲或精英?給人貼標(biāo)簽,反對的就是階級敵人,支持的就是革命友人,這是非常粗暴的劃分??蛻糁粫驗橐子嗀泿椭剿瞬艜澝牢覀?,反之就會罵我們,而不會認(rèn)為我是少壯派,*絲派,精英派而去付費(fèi)。

每一代人里頭,都有優(yōu)秀的人,而不應(yīng)該簡單以年齡來區(qū)分。我認(rèn)識“熊貓讀書”的創(chuàng)始人劉克亮,一個90后的CEO,我們是“聯(lián)想之星”的同班同學(xué),人非常不錯。我和他一起上課,住在一屋交流,學(xué)到不少新東西。我問他,你做公司經(jīng)常和同齡人交流嗎?他說很少,他不會和只知道吃吃喝喝,自己沒想法的人交流,很無趣。他喜歡和有個性的同齡人,比他歲數(shù)大且能力被他認(rèn)可的人相互交往。

2.坐擁200萬B端客戶群的易訂貨是誰,他怎么長起來的

2013年年底,產(chǎn)品最初上線

舵舟:來說一說,作為行業(yè)繼任者的易訂貨吧

馮頡:易訂貨創(chuàng)辦于2013年,目前我們系統(tǒng)平臺擁有的B端客戶200多萬家,每年銷售業(yè)績保持了3位數(shù)增長,用戶通過使用易訂貨而產(chǎn)生的GMV訂單總額,在2017年是220億人民幣,2018年一季度單月突破了30億,預(yù)計今年能夠達(dá)到600多億。通過近四年的蟄伏,目前我們已經(jīng)成為供應(yīng)鏈SaaS這一細(xì)分領(lǐng)域的老大。

相對于2011年更早一撥SaaS同行的創(chuàng)業(yè)者,易訂貨是在2014年初才進(jìn)入市場的,我們在打磨產(chǎn)品和試營銷階段花了2年的準(zhǔn)備時間。短短三年以后,當(dāng)以網(wǎng)絡(luò)化、交易型為主導(dǎo)的SaaS公司業(yè)績不斷崛起,你會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象,方向大于努力,不疾而速。

舵舟:易訂貨主要提供什么服務(wù)?

馮頡:在易訂貨早期,有個客戶跟我們說,馮總,易訂貨就像是個企業(yè)版京東。這個定位并不精確,但是他比喻得非常形象。我們幫助品牌企業(yè)將它的全渠道營銷業(yè)務(wù)流程在線化,為品牌企業(yè)構(gòu)建他自己的京東平臺,只不過它的上下游是B端伙伴,不是C,所以叫企業(yè)版京東。

同時,這個業(yè)務(wù)系統(tǒng),又能跟后端的ERP數(shù)據(jù)打通,老板可以通過易訂貨實(shí)時管理商品、庫存、資金、物流、報表、訂單、支付。公司的全渠道訂單業(yè)務(wù)流,都能匯集到這個系統(tǒng)集中處理,以及實(shí)時反饋給下游客戶。因此,什么樣的貨好賣,什么樣的貨難賣,本周、本月的交易數(shù)據(jù)情況如何,包括收款記錄,交貨、出庫、發(fā)貨,數(shù)據(jù)全部在上面。老板一機(jī)在手,一目了然。

此外,我們的產(chǎn)品有極強(qiáng)的上下游客戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),每一個付費(fèi)大B品牌企業(yè)上來,就能夠帶動平均400個下游小B入駐,目前易訂貨平臺上有5000多個付費(fèi)大B企業(yè),帶動了共計200萬下游小B企業(yè)客戶在平臺上進(jìn)行生意往來。

簡單來講,易訂貨就是品牌企業(yè)的全渠道訂單交易網(wǎng)絡(luò),是一個企業(yè)的中臺數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。

舵舟:聽上去很酷,為什么會想到做這個事兒?

馮頡:是一些過往經(jīng)歷的啟發(fā)。2005年,我負(fù)責(zé)金蝶集團(tuán)全國渠道業(yè)務(wù)時,總部與伙伴互動很麻煩,代理下一個訂單都靠傳真方式,給機(jī)構(gòu)審批再到總部發(fā)貨。當(dāng)時,我在整個亞太區(qū)都沒找到一個適合渠道業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng),于是我們提出需求,讓集團(tuán)信息部主導(dǎo)開發(fā)了一套B/S架構(gòu)的,傳統(tǒng)訂單系統(tǒng)MOP,打通ERP和線下銀行系統(tǒng)。

這個系統(tǒng)慢慢將所有直分銷的訂單協(xié)作,支付對賬,發(fā)貨物流,資金劃撥,CRM管理,渠道社區(qū)互動等業(yè)務(wù)全部管理起來,日后成為了集團(tuán)公司最大的數(shù)字營銷系統(tǒng)。

我推進(jìn)此事的業(yè)務(wù)出發(fā)點(diǎn),是基于總部對分公司渠道業(yè)務(wù)的垂直管控,將渠道訂單、資金、物流發(fā)貨統(tǒng)一平臺化處理,這就控制住了渠道伙伴關(guān)系,既可以強(qiáng)化我在總部的業(yè)務(wù)推廣執(zhí)行效率,快速資金回籠,同時也強(qiáng)化端到端銷售業(yè)務(wù)的數(shù)字化運(yùn)營分析能力。這個系統(tǒng)幫助我擴(kuò)張了權(quán)力的邊界,強(qiáng)化了總部與一線伙伴關(guān)系的互動,我印象深刻。

2007年,集團(tuán)成立了獨(dú)立的SaaS創(chuàng)業(yè)公司友商網(wǎng),專門孵化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,2007-2013年,我任該公司創(chuàng)始總經(jīng)理,一些成功的產(chǎn)品后來獨(dú)立出去,也獲得了融資。2011年底,傳統(tǒng)ERP業(yè)務(wù)與SaaS新興業(yè)務(wù)因為不斷整合拆分出現(xiàn)了組織震蕩,供應(yīng)鏈SaaS產(chǎn)品不幸被夭折。

馮頡任職友商網(wǎng)CEO

同時,我聽到很多客戶對此不滿的聲音,就去跑市場,看到一些連鎖餐飲企業(yè)迅速擴(kuò)張時,客戶希望有一個基于手機(jī)的訂單處理系統(tǒng),否則業(yè)務(wù)無法開疆拓土,我很能理解企業(yè)老板為什么要這個系統(tǒng)。但當(dāng)時的現(xiàn)狀已經(jīng)無法自主決定產(chǎn)品方向,我體會到了什么是“創(chuàng)新者的窘境”,所以決定自己創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)辦銥云之前我們創(chuàng)始團(tuán)隊做的第一件事,就是復(fù)盤過去,總結(jié)得失。某種意義上看,我們與2006年創(chuàng)立的阿里軟件一樣,都曾是第一代SaaS創(chuàng)業(yè)失敗者。從過去的經(jīng)驗我們發(fā)現(xiàn),做產(chǎn)品一定要借力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新趨勢去賦能企業(yè),一定要做新興市場,因為存量的舊市場廝殺,你斗不過老一輩公司。我很喜歡賽斯高汀說的“小就是新的大”,過去的大已經(jīng)成為連續(xù)創(chuàng)新的一種負(fù)累,相比而言的小公司卻孕育著未來的希望。

當(dāng)我們創(chuàng)業(yè)時,中國商業(yè)軟件已逐漸進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)化、社交化、平臺化的時代,但企業(yè)間的生意協(xié)同還是很Low,很傳統(tǒng),那我何不去做一個在手機(jī)上就能跑起來,把供應(yīng)鏈上下游的管理端和訂貨端整合在一起的移動訂單協(xié)作系統(tǒng)呢?這不是傳統(tǒng)的MOP系統(tǒng)和供應(yīng)鏈訂單系統(tǒng),而是嶄新的純移動互聯(lián)網(wǎng)軟件。

帶著這個想法,我們團(tuán)隊做出了易訂貨App,成為中國第一個B2B的移動訂單系統(tǒng)的創(chuàng)立者。產(chǎn)品上線后的小半年,就引領(lǐng)了市場早期一批消費(fèi)連鎖行業(yè)的先鋒客戶的需求。那是2014年初,如今你看到的現(xiàn)在市場上一批新興創(chuàng)業(yè)的茶飲、餐飲、食品,包子鋪,火鍋店等連鎖企業(yè)的新業(yè)態(tài),大部分是在2013-2014年開始出現(xiàn)的,我們恰好抓住了這個新趨勢。

一開始,傳統(tǒng)ERP出身的朋友,看到我們做易訂貨會說,不就是個訂單管理系統(tǒng)嘛,產(chǎn)品太簡單了。然而他們沒有想到,這就是新興崛起的品牌企業(yè)極度需要的業(yè)務(wù)擴(kuò)張系統(tǒng),能夠讓生意更簡單?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,很多時候,小剛需就是個大牽引。簡單實(shí)用有剛需而自帶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)品,才是做企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的最佳切入點(diǎn),這是我們以前團(tuán)隊用血淚換來的醒悟。

我們潛伏在這個賽道深耕了四年,訂單系統(tǒng)變得越來越豐富,客戶基礎(chǔ)扎實(shí)以后,我們才開始擴(kuò)展產(chǎn)品邊界,向內(nèi)銜接ERP,再往外滲透到渠道客戶業(yè)務(wù)關(guān)系,接著做全渠道的營銷推廣、招商,甚至支付、對賬資金。易訂貨核心圍繞企業(yè)間協(xié)作,這個是我們業(yè)務(wù)的魚骨,未來可以像魚刺一樣,不斷地往外擴(kuò)展,這跟過去的管理型SaaS軟件產(chǎn)品形態(tài)很不同,傳統(tǒng)做的是封閉的管理系統(tǒng),想要增加收入,就必須往復(fù)雜度上使勁,功能模塊要做重,很累。

做易訂貨這五年,我們沒有特別做PR,也很少在管理軟件圈子里混,因為我認(rèn)為一些管理軟件出身的同行們正在踐行的,其實(shí)是我們十年前曾經(jīng)犯過的錯。我創(chuàng)業(yè)做銥云,再也不會走以前的老路,我們認(rèn)為一定要切入企業(yè)間的交易環(huán)節(jié),產(chǎn)品一定要有自帶的網(wǎng)絡(luò)屬性,一定要先切小,然后切中臺,處于進(jìn)可攻退可守的位置,前臺的SaaS系統(tǒng)在前面沖,行業(yè)玩家之間互相PK,互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在不斷進(jìn)入。當(dāng)前臺整合得差不多了,一定會和中臺相互交融,我們的機(jī)會也正在于此。

3.易訂貨在“一地雞毛的SaaS領(lǐng)域”跑得如此穩(wěn),做對了什么?

舵舟:你們靠什么走到今天?

馮頡:第一,我們業(yè)務(wù)聚焦。一開始只做B2B訂單協(xié)作,通過在線銷售和線下分銷,借勢既有營銷網(wǎng)絡(luò)去發(fā)力,不做大量的地面直銷投入。過去的經(jīng)歷,讓我知道好產(chǎn)品是能夠驅(qū)動客戶主動關(guān)注的,一個不好的產(chǎn)品,就算線下強(qiáng)勢銷售拼了命去賣,隨后也會引發(fā)產(chǎn)品危機(jī)。

在這個過程中,我們銷售探索的節(jié)奏把握是準(zhǔn)確的。銥云第一年只做依靠百度關(guān)鍵詞的在線銷售,組建了專業(yè)的電銷隊伍,他們通過線上先鋒客戶去釋放產(chǎn)品的自增長勢能。在電銷團(tuán)隊成熟發(fā)展后,2016年,我們才開始做線下分銷。渠道伙伴會發(fā)現(xiàn)我們比傳統(tǒng)管理軟件系統(tǒng)更好賣,因為它順應(yīng)了消費(fèi)升級帶動的新興市場的客戶需求。

不得不說,我們的渠道團(tuán)隊非常強(qiáng),到今天,我們建立了400多家分銷伙伴,擁有全國近百名渠道經(jīng)理隊伍,分設(shè)六個渠道戰(zhàn)區(qū),覆蓋了全國30幾個省市地區(qū)。我們這支渠道隊伍是SaaS領(lǐng)域最優(yōu)秀的渠道經(jīng)理人組成的,因此我們的戰(zhàn)斗力比對手強(qiáng)很多。

渠道建設(shè)是一個生態(tài)鏈的玩法,在國內(nèi)企業(yè)軟件市場,操控過全國渠道盤子的渠道高級經(jīng)理人寥寥無幾,過去只有大公司才有完善的渠道網(wǎng)絡(luò)。我們團(tuán)隊挖掘招攬了行業(yè)內(nèi)最具戰(zhàn)斗力的渠道經(jīng)理人,比其他公司有人才優(yōu)勢。

第二、易訂貨能夠用四年時間,做到在供應(yīng)鏈訂單協(xié)作這個細(xì)分領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者位置,我們認(rèn)為是戰(zhàn)略勤奮勝過戰(zhàn)術(shù)勤奮的。在創(chuàng)業(yè)之初,僅僅確定易訂貨業(yè)務(wù)到底是細(xì)分市場還是新興市場的成長模型,我們創(chuàng)始人之間就爭論觀察了2年多,因為這對后面公司發(fā)展路徑的選擇至關(guān)重要。

易訂貨做的是一個新興市場,在業(yè)務(wù)方向和切入點(diǎn)上,我們用了很長時間摸索,有時做法可能很書生氣,但是我們從沒偷懶過這方面的戰(zhàn)略思考。當(dāng)別人意氣風(fēng)發(fā),在SaaS的紅海爭奪時,我們選擇了一條新的、小的、邊緣的路在走。過去,B2B訂單協(xié)作從來不是一個獨(dú)立的產(chǎn)品品類,當(dāng)時沒人認(rèn)為小小的訂單系統(tǒng)也能成大生意。

創(chuàng)始人合影

第三、我的團(tuán)隊組合很棒,真正聚集了一批優(yōu)秀的人:我們的幾個合伙人性格互補(bǔ),曾經(jīng)共同經(jīng)歷過SaaS的苦逼時代,一起踩過坑,有相互間默契。大家都對做一個新型SaaS公司保有初心。我們公司的大部分總監(jiān)都是曾經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)過的人。我們喜歡有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的經(jīng)理人,哪怕失敗過,都會有不同于職業(yè)經(jīng)理人的做事風(fēng)格,他們非常皮實(shí)。

舵舟:很多公司,老大希望優(yōu)秀的人進(jìn)來,但創(chuàng)始團(tuán)隊很抱團(tuán),即便能力有所欠缺,但是專權(quán)的環(huán)境,導(dǎo)致好人難融入,你怎么看?

馮頡:這個問題比較敏感。我覺得公司所有的問題,本質(zhì)上都是老大自己的問題,不要先把責(zé)任推給二把手。有趣的是,你會發(fā)現(xiàn)歷史上從沒有一個老大去談什么政治斗爭,反而都是下級或?qū)κ衷谥v,還講得津津有味,包括局外人,但因為”他“不是一把手,所以沒有現(xiàn)實(shí)場景去感同身受,沒講到點(diǎn)子上。

其實(shí),對于一個創(chuàng)始人來說,他非常希望有更多優(yōu)秀,但也很皮實(shí)的堅定支持者共同做事。如果不能為一個堅定目標(biāo),共同走下去并彼此信任,侵蝕了公司的最高利益目標(biāo),就會衍生出一系列管理沖突。一把手站在那個位置,他的信息和別人是不對稱的,他知道危機(jī)在哪里,知道誰更合適未來,他會做出一些必要的關(guān)鍵決策。但如果他犯錯,會有更高的市場法則去收拾他。這些互為因果。

一個真正有格局的老大,他會一心想把業(yè)務(wù)做大,誰能幫他把業(yè)務(wù)做大誰就是公司里最重要的人??赡軇?chuàng)業(yè)者們共同的心結(jié)是:他能否找到既更能幫助他,也更能理解他困境甚至犯錯的人,因為每個老大都不是神。

如果老板能力很強(qiáng),但下面的人能力不強(qiáng),并且一直沒有改變,問題還是在老板搭班子帶隊伍的心態(tài)上。只關(guān)注小圈子,那就是劉關(guān)張。劉備、關(guān)羽、張飛,永遠(yuǎn)幾兄弟打天下,如果沒有諸葛亮跳出來幫他們的話,劉、關(guān)、張也永遠(yuǎn)成不了大事。這種組織就是老大在用兄弟情誼綁架公司利益。所以領(lǐng)導(dǎo)層用人要開放,不開放就會出現(xiàn)沖撞。當(dāng)然,這種上下級之間的相互理解和碰撞需要時間,但是一把手要有意識的去引導(dǎo)和直面。

創(chuàng)業(yè)公司一切爭執(zhí)的動因是什么?動因就是大家要往前走,要把公司做好,大家不是沒事湊在一起搞政治的人。創(chuàng)業(yè)九死一生,誰都不想浪費(fèi)自己的生命,離開的人也是因此而離開。所以一把手需要經(jīng)常自我復(fù)盤和變革。每隔三年,一個組織,一個產(chǎn)品,也許需要重新迭代,因為變化太快了。

我和創(chuàng)業(yè)者們會經(jīng)常交流,一些合伙人會對創(chuàng)始人說,老大太辛苦了,我們一起來分擔(dān)吧。老大們都會說:好,兄弟們,有你們這句話我很高興。但CEO內(nèi)心深處要知道,不是所有的事情都能分擔(dān),因為一些責(zé)任就是你應(yīng)該去扛的,不要主動逃避責(zé)任。也不要問為什么?因為我是老大,有些決策不能授權(quán),有些信息和痛點(diǎn)不能和你說,如果你坐到這個位置上,你也會理解。所以換位思考也是雙向的。

創(chuàng)業(yè)公司想成功,人才非常關(guān)鍵,我們看到很多SaaS公司的一把手,他可能是銷售或技術(shù)出身,如果他找對了團(tuán)隊,事情就做大了,只要他格局一小,任人唯親,公司就容易出問題。

4.一些經(jīng)驗教訓(xùn)

舵舟:SaaS領(lǐng)域的幾個玩家,犯錯的節(jié)奏都差不多,比如說融資、擴(kuò)張、產(chǎn)品失守,您在之前犯過哪些錯。

馮頡:第一個錯,是在軟件業(yè)年代,我們太注重技術(shù)和自己,很少關(guān)注到底給客戶帶來了什么價值,就是閉門造車,不開放;第二個錯,在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們做產(chǎn)品沒有遵循一些網(wǎng)絡(luò)傳播的基本屬性,比如說要講究產(chǎn)品運(yùn)營,用戶體驗的極致,口碑的傳播力,這些錯我們在創(chuàng)辦銥云前都犯過;第三個錯,我們創(chuàng)辦銥云前,老是想事情一出來,就要搞個大的,搞個戰(zhàn)略藍(lán)圖,但其實(shí),好產(chǎn)品和好模式應(yīng)該是不斷迭代運(yùn)營出來的。先打一個小點(diǎn),剛需,痛點(diǎn),高頻,然后成立了,慢慢隨著客戶的迭代延展。這是對傳統(tǒng)軟件公司的人做SaaS的一點(diǎn)建議,你過去的優(yōu)勢反而是創(chuàng)新的劣勢。

2011年,《Facebook效應(yīng)》這本書對我?guī)椭浅4?,很?xì)致的講了Facebook怎么從一個大學(xué)泡妞通訊錄一步步成為一個潮流社交平臺的全過程,所有產(chǎn)品運(yùn)營的細(xì)節(jié),公司運(yùn)營的節(jié)奏,講的非常細(xì)致??赐昴潜緯院笪覍φ沼焉叹W(wǎng),深切地感知到我們的不足,我們不懂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是如何迭代出來的。但骨子里是腦袋被集團(tuán)牽著走的,丟了自己的魂。那本書讓我開始對做產(chǎn)品有了自覺意識。

舵舟:你們在易訂貨這塊有犯過錯嗎?

馮頡:我說沒犯過大錯,你可能認(rèn)為我吹牛,但是我說犯過錯,我可能是在*。易訂貨這幾年根本性的大錯沒有,未來也許會有,我會警惕。有些錯創(chuàng)業(yè)以前曾犯過,而且犯得很深,有非常失敗的教訓(xùn),死了一大批人。

記得創(chuàng)業(yè)之前有一年,每個月我是看著公司員工名單一個個選擇下一步該裁誰?工資高的人但不是業(yè)務(wù)主線的人都會被優(yōu)化。因為不裁人公司就沒有現(xiàn)金流,我們必須自負(fù)盈虧要發(fā)工資。業(yè)績不好時,我們先發(fā)員工工資,經(jīng)理人工資等錢到了再發(fā),那是2012年,易訂貨的財務(wù)總監(jiān)以前和我一起經(jīng)歷過那件事。

當(dāng)時有一個讓我印象極為深刻的細(xì)節(jié),有個很優(yōu)秀的做數(shù)據(jù)運(yùn)營分析的員工,那時沒辦法必須要優(yōu)化她。HR通知她離職,在她離職的最后一天,她把我一周前交代給她的一個數(shù)據(jù)分析的任務(wù)很詳細(xì)認(rèn)真的做了反饋,也沒提離職對她的不公。我在職場遇到過很多離職的人,但第一次遇見這樣認(rèn)真負(fù)責(zé)的人,當(dāng)時看到她那封很長的郵件報告,我內(nèi)心很震動。作為一把手只有帶領(lǐng)團(tuán)隊去贏,才會讓更多優(yōu)秀的人留下。后來我通過一個董事長朋友給她推薦了另一份工作,我相信她也會在新的崗位取得成就。這就是我為什么會感恩過去,因為沒有過去就沒有現(xiàn)在。現(xiàn)金流一旦不好,什么都是假的,老大必須動手,但是下面人未必理解。大家看的局不一樣,承擔(dān)的結(jié)果也不一樣。

你試圖說服和讓大家理解,是你自己性格軟弱的問題。你怕做艱難決策,喜歡決策前先取悅所有人,結(jié)果丟失了你作為一把手的擔(dān)當(dāng)。只要一想到這件事,在做一些必須優(yōu)化決策的時候,我會很堅定,因為我知道一把手小仁小義會辜負(fù)那些真正希望公司做大且愿意為公司付出的人。

如今我們更加看重的,是我們在面臨什么挑戰(zhàn)。隨著公司慢慢做大以后,如何繼續(xù)保持產(chǎn)品敏銳度和快速反應(yīng),如何保持對于產(chǎn)品品質(zhì)的苛求度,領(lǐng)導(dǎo)者不要怕得罪人。創(chuàng)業(yè)公司同時開拓銷售和做產(chǎn)品,會有時間精力的分配問題。如果一個公司能夠把苛求產(chǎn)品質(zhì)量,作為一個很重要的點(diǎn),那么就是非常非常棒的公司,有些SaaS同行做的很好,我會時常關(guān)注優(yōu)秀的產(chǎn)品型CEO的做事風(fēng)格,向他們學(xué)習(xí)。

我們銷售做的好的地方比如說分銷,在行業(yè)里屬于老大級別。如果你們有機(jī)會去全國渠道伙伴那里走一走,就會發(fā)現(xiàn),易訂貨的渠道經(jīng)理人非常非常敬業(yè),同時他們壓力也很大。原因何在,因為從我到我的銷售合伙人,到渠道總經(jīng)理,再到大區(qū)總監(jiān),到終端渠道的經(jīng)理人的選拔,都是按照非常嚴(yán)格的鐵軍標(biāo)準(zhǔn),這一套標(biāo)準(zhǔn)出來的人,一定是很優(yōu)秀的,這就應(yīng)了一句話,你追求卓越你才擁有品質(zhì)。

每家公司的核心競爭力都不一樣。銥云的核心競爭力,我希望放在對行業(yè)的戰(zhàn)略洞察和方向節(jié)奏的把握。如果這點(diǎn)沒有了,我擔(dān)心即便把產(chǎn)品守好了,把銷售守好了,最終也守不住。一個創(chuàng)業(yè)科技公司,沒有了對新興市場把握力的戰(zhàn)略優(yōu)勢,會很痛苦。

舵舟:現(xiàn)在的SaaS公司們,都有小客戶之殤,你們有經(jīng)歷過嗎?

馮頡:我們有過,不過現(xiàn)在目標(biāo)客戶群越來越大。中國的小微和中小的新興企業(yè),會有淘汰,還會有新的一批長出來,只要找到優(yōu)質(zhì)客戶,就可以不斷的圍繞客戶的持續(xù)成長獲得更高的增值收入。我們新購和續(xù)費(fèi)的增長曲線一直很高,連續(xù)幾年都是三位數(shù)的增長。另外,我們產(chǎn)品的高客單價,這幾年提升很快,3年前我們剛做銷售時不過是幾千元的客單價,但現(xiàn)在有渠道伙伴可以賣出7萬以上的客單價,客戶群也在不斷往中型企業(yè)上移。

我們今年Q1的銷售收入,已經(jīng)完成了去年全年收入的一半,又是一個200%以上的增長,相對比一些同行,我們算是幸運(yùn)的。我覺得背后還是客戶市場需求與產(chǎn)品的匹配度問題。

5.關(guān)于未來

舵舟:您現(xiàn)在的主要競爭對手是誰。

馮頡:2015以前沒對手,因為易訂貨是新創(chuàng)立的一個產(chǎn)品品類,還需要教育先鋒客戶認(rèn)同,等到2015年獲得認(rèn)同以后,對手開始起來了,主要有三類:第一類,就是跟隨,抄襲我們的小SaaS訂貨軟件公司;第二類是部分傳統(tǒng)軟件公司,他們做了一些外延的訂單管理系統(tǒng);第三類,今天無論是像小程序、微商、B2B垂直電商平臺,它們把一些渠道中間商給干掉了,讓品牌直接對接到平臺上,對于我們來講也會侵蝕到一部分的目標(biāo)用戶。

舵舟:好像群雄四起了。

馮頡:當(dāng)競爭對手起來以后,我們也會感知到市場對于我們品牌認(rèn)知的變化。2016年以前,我們跟客戶說:你好,我們是易訂貨!他們會懵,什么東西?這兩年,我們走出去一遞名片,很多客戶就會有反應(yīng):易訂貨啊,知道知道,有朋友在用你們的產(chǎn)品,反應(yīng)不錯。

我們占住了一個很好的市場定位空隙,企業(yè)之間沒有訂單就沒有活路。做好了這個,就有無限延展的可能。

舵舟:您覺得您這個規(guī)模能做多大。

馮頡:企業(yè)市場有多大,我們的邊界就有多大。做多大取決于我們的能力,因為市場足夠大。從易訂貨產(chǎn)品的本質(zhì)上來講,它有無限的想象空間。未來,銥云要搭建起中國消費(fèi)品牌企業(yè)的全渠道交易網(wǎng)絡(luò)。B2C已經(jīng)聚集了一批SaaS公司,但是B2B這個領(lǐng)域,中國還沒有大的玩家,我們是第一個做B2B訂單交易系統(tǒng)的公司,如今也是占據(jù)最大市場份額的一家。

舵舟:現(xiàn)在你們公司多少人。

馮頡:目前不到300人,到年底再增加100多人吧,保守估計。

舵舟:還比較謹(jǐn)慎。

馮頡:編制不預(yù)設(shè)。因為我們不做直銷,所以不需要那么多人,全國六大戰(zhàn)區(qū),十幾個人就可以控制一個大區(qū),每個省份和地級市都有我們的渠道經(jīng)理人,他們就像政委一樣幫扶渠道伙伴,同時也到伙伴跟前去協(xié)助他們打單,渠道網(wǎng)絡(luò)會使得我們的運(yùn)營成本大幅降低。電銷團(tuán)隊也是以提高人效為增長核心。兩個隊伍同樣重要,不會放棄任何一個。

另外, 我們對公司的運(yùn)營效率一直比較在意。一些創(chuàng)業(yè)公司不注重公司的運(yùn)營效率,花出去的錢有時是浪費(fèi)的,2B業(yè)務(wù)不是單純砸錢,交了學(xué)費(fèi)你就開始懂得了。我們非常注意控制運(yùn)營成本,公司發(fā)展到一定階段,人員膨脹會很厲害,如果沒有這個管理能力去優(yōu)化人效,自然成本就大了,動不動一筆錢花出去,最后無法產(chǎn)生效益。

舵舟:我想找你最有可能的破綻在哪里。

馮頡:人總有破綻的。分為外部和內(nèi)部,外部來講,就是未來可能方向走錯了,你以為螳螂捕蟬,結(jié)果黃雀在后;內(nèi)部的,說白了,所有的破綻就是一把手能力的問題,沒有太復(fù)雜的東西?!稄?到1》那本書非常好,這是一本談新商業(yè)思想的書,它講到要做就聚焦做細(xì)分市場的小壟斷,不要做無謂的斗爭打來打去,創(chuàng)造一個新市場然后做到細(xì)分壟斷。所謂正確的洞察,就是你先發(fā)現(xiàn)但是別人一開始都不贊同?我堅信“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。

還有一本對我有幫助的書:《創(chuàng)業(yè)維艱》。作者講他創(chuàng)業(yè)時做CEO大部分時間都很痛苦,快樂的日子并不多。我印象最深的一句話——CEO最大的敵人就在于如何控制住自己內(nèi)心的欲望。你驕傲了,你就會看不起人,導(dǎo)致你看事情的眼光就會有偏差;你遇到問題心軟了,想做老好人,就缺失了對公司的擔(dān)當(dāng);你對一些能力不濟(jì)卻竊居要位的人不敢動手,就是為小義而忘大利等等。我不想自欺公司未來一帆風(fēng)順,可能有挑戰(zhàn)和大問題發(fā)生,我要做的就是提前一兩年做一些預(yù)防,先矯枉過正。一把手經(jīng)常向外看會更虛心,因為來自外部的觸動和啟發(fā)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于內(nèi)部。

6.創(chuàng)始人意志如何發(fā)揮作用,才能激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)新

創(chuàng)新工場為什么投我們?他們認(rèn)為銥云是行業(yè)內(nèi)有深度思考的公司,未來我們產(chǎn)品會往大數(shù)據(jù)和AI賦能上走,而不是一個單純賣軟件的公司。因為熱愛,而去做一份事業(yè),累但是有趣也很真實(shí)。如果欠缺熱愛,就是要去捉風(fēng)口,搞顛覆,其實(shí)也挺虛假的。創(chuàng)業(yè)的馬拉松過程中會非常苦逼,創(chuàng)始人最好對自己真實(shí)一點(diǎn),不要自欺欺人。

創(chuàng)始人的性格,也會反映到公司經(jīng)營里去,比如我喜歡設(shè)計,我們產(chǎn)品的主色調(diào)是青色,在中國的軟件公司里,我們應(yīng)該是第一個用青色的,取意于“青出于藍(lán),而勝于藍(lán)”。我們前臺大屏幕一直插播蘋果“1984“和”不同凡響“的兩個廣告,我們墻上有一副賽斯·高汀的巨幅照片,他是《小就是大》的作者,我們換了四五個辦公室了,每次都把當(dāng)初在公寓創(chuàng)業(yè)時制作的那個廣告牌卸下帶走。很多人一進(jìn)我們辦公室,就會看到墻上這個怪老頭和下面的那句話:”小就是新的大“。

舵舟:聽上去,您是一個管的很細(xì)的老板。

馮頡:這里有一個分段治事的過程。我的特長應(yīng)該是抓大局和做關(guān)鍵決斷,而不是執(zhí)行和細(xì)節(jié)管控。但也要講細(xì),創(chuàng)業(yè)前3年基本我是事無巨細(xì)都在管控。做老大的,太過于宏觀,微觀不把握,很容易陰溝里面翻船,魔鬼就在細(xì)節(jié)中。我們內(nèi)部要求一把手要“脫掉白手套,親舔狗糧“,但如果領(lǐng)導(dǎo)者天天只關(guān)注管理細(xì)節(jié),就會目光短淺,會把部隊帶入山溝溝。

公司到了一定規(guī)模,如果什么事情,都需要創(chuàng)始人親自抓,理論上速度會快一些,但是未必達(dá)到效果,欲速不達(dá)。有時,不疾而速也許更快,你親自上了看上去是快了,但所有人都聽你的,他們就沒有試錯空間。這個度還是和公司業(yè)務(wù)的節(jié)奏和緊迫度有關(guān)。

我曾跟一個到中期階段的創(chuàng)業(yè)公司CEO聊到半夜,他是銷售,財務(wù),產(chǎn)品, HR什么都親自做,他看上去特別像一個“飛速旋轉(zhuǎn)的機(jī)器人”。但一把手主要事情還是要集中在找方向、看人、組織布局、拍板、裁人,而不是像一個“飛速旋轉(zhuǎn)的機(jī)器人”,做了很多的事,看上去為公司創(chuàng)造了具體價值,但搭班子如果有問題,實(shí)際對于公司的損失更大。

舵舟:你覺得創(chuàng)業(yè)開心嗎?

馮頡:蠻好。因為不像過去,會有一些體制的掣肘。創(chuàng)業(yè)我有自己明確的觀點(diǎn)和做事節(jié)奏,今天能夠自主來做一件事情,見證一個公司的從小到大,所以再累其實(shí)還是蠻開心的。

舵舟:比上班要輕松。

馮頡:肉體上累,內(nèi)心深處很坦然,創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)始人來說不應(yīng)該是一件“內(nèi)心深處很痛苦“的事兒,興趣和激情會彌補(bǔ)過程的痛苦。

舵舟:希望舵舟能夠把你的這種痛苦和快樂感受,帶給你的團(tuán)隊。

馮頡:謝謝!這個還蠻重要,也是我需要修煉的地方。有人會說,馮頡你可能需要聽聽我們的意見。聽取不同意見再決策是必須的。但有時在公司關(guān)鍵決策上,遇到猶豫不決,我可能更在意回到自己內(nèi)心直覺,看是否強(qiáng)烈。早期創(chuàng)業(yè)公司的管理者需要?dú)⒎ス麤Q,與其每天講很多,還不如把事情解決再復(fù)盤才更有用。有些共識是需要時間和結(jié)果去驗證的,時間不等人,過于反復(fù)的思辨會喪失行動力,這需要平衡。

不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)和性格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)者,能通過跟別人主動溝通來獲得一種力量,比如說美國總統(tǒng)里根,他最強(qiáng)的能力,就是影響、調(diào)動別人智慧的能力,而他自己未必是最聰明的業(yè)務(wù)專家,但他熱情、奔放,感染人。我認(rèn)為我還欠缺很多。還有另外一種領(lǐng)導(dǎo)者,他睿智,有自己的思想,他強(qiáng)勢,但他有極強(qiáng)的同理心,知道對方要什么,也懂得認(rèn)錯,用好能人,就像英特爾的格魯夫這類人。

誰對誰錯呢?其實(shí)沒有對錯,你的性格中有里根那種開放的感染力,你就學(xué)他的東西,如果你的性格更接近格魯夫,那你就把你的性格優(yōu)勢放大。創(chuàng)業(yè)公司的員工加盟是希望公司能成,能做大,而不是希望老板是什么樣的人。每個人的口味都不一樣,不要試圖取悅每一個人而忘了你的首要職責(zé)是帶團(tuán)隊去贏。

舵舟:你的觀點(diǎn)如此強(qiáng)勢,團(tuán)隊無法反駁,但如果被驗證是錯的呢?

馮頡:如果我決定的事情錯了,那我就要認(rèn)錯。所有人都會有錯,老大要能夠勇于認(rèn)錯,不要剛愎自用,自己hold住自己的欲望就行。你是否敢認(rèn)錯,你的搭檔和團(tuán)隊是能夠看出來的。我會選擇一些有獨(dú)立思想的人,定期和他們交流給我一些反面的意見,然后記錄下來,隔一段時間我會重看一遍,看看是否有改變。

另外還有一個方式就是你要用有個性強(qiáng)勢的人,他存在你邊上就是對你的“挑戰(zhàn)”,你會在這種主動的壓力下去改變自己,沒有這樣的人在邊上,會放慢自己變革的速度。向外跑動去見更優(yōu)秀的人也是好的方法,很多重要的組織調(diào)整和變革,都是我從外面回來后發(fā)起的,因為受到了挑戰(zhàn)和刺激。

舵舟:不擔(dān)心團(tuán)隊迎合強(qiáng)勢的你么?媚上是人的本性,但團(tuán)隊的真正價值是讓用戶滿意,他們卻可能因為想讓你滿意,效率自然就低了。

馮頡:投老板所好?可能所有公司都有這個問題。但是如果老板只好這一口,不辨明事實(shí),這還是你控制內(nèi)心欲望的問題。但是最終結(jié)果好不好,客戶和市場會檢驗,這個是很殘酷的。因此決策后,我們應(yīng)該有一個機(jī)制,讓這個決策標(biāo)準(zhǔn)化。

但是不要因為團(tuán)隊整體提能需要時間,而先讓自己的態(tài)度曖昧,讓團(tuán)隊成員不清不楚。你需要清晰的表達(dá),哪怕有時會有些強(qiáng)勢。

舵舟:自下而上和自上而下的管理,你更青睞哪一種?

馮頡:我在混沌大學(xué)上課的時候,80后CEO學(xué)而思張邦鑫說:“如果你沒有自上而下的管理能力,就不要跟我談自下而上,你沒資格,因為你都沒有抓住過,何談放下? 創(chuàng)辦公司的時候,一開始你一定要有自上而下的掌控力,然后再懂得如何讓團(tuán)隊自下而上的去做融合。這個次序如果顛倒了,事情就成不了。底下的人看到老大連自上而下的掌控力都沒有,他會對你的領(lǐng)導(dǎo)力失望,也許分分鐘內(nèi)心會把你拋棄。

我確實(shí)有強(qiáng)勢的一面,一個公司要做成,就要有它希望散發(fā)的味道。公司有創(chuàng)始人的味道并不是什么壞事。大公司有大公司的味道,小公司也有小公司的味道。我猜想你說這句話的本意,也是提醒我最在意的一件事情,是說你的味道太強(qiáng)了,會使得很多人沒有自我創(chuàng)新力。這是個好的思考話題。

蘋果的喬布斯是很強(qiáng)勢,操作系統(tǒng)這么封閉,這個文化和Google的開放文化是完全不同的。但為什么蘋果還有一幫牛人存在,蘋果有創(chuàng)造力嗎?組織如何繞過這個怪圈?我看過一個記者訪談喬布斯的視頻,記者問的也是領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)勢和公司創(chuàng)新文化的關(guān)系。他說,如果你能夠把最頂尖的人召集到你身邊,當(dāng)你們談事情時,任何人都不得不服從于事實(shí)本身,當(dāng)組織遵循這個原理,你就會發(fā)現(xiàn),這個組織是可以進(jìn)行創(chuàng)造的。

確實(shí)有很多很強(qiáng)勢的老板,身邊一幫弱勢的下屬俯首聽命,那是他喜歡弱勢的人在邊上。但一個真正強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者,我覺得他是喜歡敢于PK他,甚至某些方面強(qiáng)過他的的人,因為這樣他能學(xué)到東西,基于事實(shí)本身,那么我們就可以有話直說。不懂的東西,你故作強(qiáng)勢也沒有用。

有話直說。當(dāng)有人說你是錯的,如果他說的道理對,其實(shí)你會非常高興,同時你要把這種情感表達(dá)給對方。如果下屬看到老大屬于忠言逆耳的,而不是就事論事,那就會一味迎合。有時我會去罵一些人,你想迎合我,你迎合錯了,另外一個人他沒迎合我,他基于事實(shí)本身“罵”我,這種人是公司需要的人。每個“強(qiáng)勢”的人,內(nèi)心都喜歡另一個“強(qiáng)勢”的人。

一群優(yōu)秀的人聚在一起做事,他們的吵吵嚷嚷,不會改變他們追尋事物本質(zhì)的追求,越是不好的團(tuán)隊,越喜歡探討問題時,面子大于事情本身。但是無論領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬,都要自我學(xué)習(xí)讓自己更優(yōu)秀,這是我們會共同面對的挑戰(zhàn)。有的時候,對不懂的東西,其實(shí)我們強(qiáng)勢不起來。

2018年銥云年會

舵舟:你們今年第一季度的業(yè)績,是去年業(yè)績的一半,這個很牛啊。

馮頡:快接近了,我們?nèi)ツ旰徒衲甑臉I(yè)務(wù)的高增長,是新零售時代品牌企業(yè)渴求技術(shù)賦能帶來的紅利。

舵舟:去年虧了多少?

馮頡:我們虧了1000多萬。有一些未來的投入需要加大??傮w而言我們財務(wù)狀況比較健康。

舵舟:今年有計劃打平嗎?

馮頡:不計劃打平,去年年初我曾經(jīng)想過銥云要盈虧平衡,因為我們一度月度快做到了平衡。后來我發(fā)現(xiàn)我的想法錯了,在一個快速成長的市場,這會很危險。當(dāng)你要去做盈利,一定是同步控制成本,那就會把未來投入抹掉,事實(shí)上不應(yīng)該這樣,我們還是要以未來布局為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部分是盈利的,比如我們的電銷和分銷的業(yè)務(wù)單獨(dú)核算是有銷售凈利的,但要支撐起整個公司產(chǎn)研的戰(zhàn)略性投入,就不能為了盈利而控制對未來的投入。

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