文 | 零售老板內(nèi)參 王彥麗
1. 物美為什么要克服重重困難收購麥德龍?
2. 超百億收購麥德龍,物美的資金從哪來?
3. 多點Dmall對物美競購成功發(fā)揮了怎樣的作用?
4. 物美+多點Dmall模式需要得到市場重新評估。
麥德龍中國競購案終于落下帷幕,但讓外界稍顯意外的是,麥德龍沒有選擇呼聲更高的阿里、永輝,而是委身北京市場的龍頭商超物美。
10月11日晚間,麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯(lián)合宣布,物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協(xié)議。
交易完成后,物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份,麥德龍繼續(xù)持有20%股份。多點Dmall則會成為麥德龍中國的技術合作伙伴。
根據(jù)協(xié)議,麥德龍中國未來將繼續(xù)以“麥德龍”品牌保持獨立經(jīng)營,合資公司除了保留由康德領導的目前管理團隊之外,還將保留現(xiàn)有的員工團隊。麥德龍集團將在新合資公司七人董事會中獲得兩席,并將在合資公司治理中持續(xù)發(fā)揮作用。
可以看出,麥德龍中國團隊不會因為物美控股發(fā)生大的震蕩,但物美接下來也必然會安插更多高管、董事來指導麥德龍中國的運營。
不過,雙方未對具體交易金額做披露,但根據(jù)路透社此前的報道,此次交易對麥德龍中國的企業(yè)總價值估值為19億歐元,如果物美80%的股份全部是現(xiàn)金交易,據(jù)此推算此次交易金額在15.2億歐元,折合人民幣119億,確實比家樂福48億委身蘇寧貴不少。
一切塵垓落定,但物美鯨吞麥德龍仍有不少疑團,例如,面對一山更比一山高的競購者,麥德龍為什么最終選擇了物美?物美不惜一切代價控股麥德龍又為了什么?外資零售巨頭紛紛“*”,中國零售業(yè)的格局是否因此發(fā)生大的變化?
物美看中了麥德龍中國什么價值?
針對麥德龍為什么選擇物美的問題,物美和多點Dmall方面紛紛給出《零售老板內(nèi)參》APP(微信ID:lslb168)回應。
物美方面表示:“物美收購麥德龍主要看中兩方面的因素。
第一,是看中麥德龍對食品安全的把控。麥德龍長期堅持高標準的食品安全管控,執(zhí)行歐洲食品安全標準,每一家賣場都取得HACCP認證,因此麥德龍品牌=食品安全,我們認為麥德龍的商品定位是符合我國消費升級的需求的,符合推動提高食品安全標準。因此,我們也特別和德國麥德龍達成一致,要繼續(xù)堅持麥德龍中國的質(zhì)量管控體系,建立由德國麥德龍食品質(zhì)量專家領導的“質(zhì)量管控委員會”,對賣場營運標準,全供應鏈各環(huán)節(jié)的衛(wèi)生安全管控,自有品牌加工企業(yè)的質(zhì)量管控,進行定期和不定期的檢核。目前類似的檢查和稽核,每年要進行幾百到一千多次,嚴格審查是否符合SOP要求。
第二,是看中麥德龍的B2B業(yè)務。麥德龍在B2B業(yè)務方面,有完整的服務體系,酒店、餐館、機關企事業(yè)學校幼兒園食堂,對麥德龍?zhí)峁┑氖巢母叨日J可,這方面的市場需求是巨大的,麥德龍有條件成為中國最好的食品配送服務企業(yè)。作為麥德龍未來的技術合作伙伴,多點Dmall方面這樣評價此次競標:這次競標應該是嚴謹和公正的,歷時很長,競爭激勵。物美和多點Dmall的組合認真參加了每個程序,不論是報價還是聯(lián)合商業(yè)計劃,我們都堅持做到嚴謹,實事求是,而且始終保持一致。多點Dmall作為技術合作伙伴參加麥德龍競標。之所以物美和多點Dmall能夠勝出,應該是物美+多點Dmall模式為商業(yè)企業(yè)數(shù)字化為傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)帶來無限生機,符合麥德龍尋找中國合作伙伴的戰(zhàn)略方向。”
物美看中的這兩個要素,確實是麥德龍在中國市場上的優(yōu)勢和差異化競爭點。
麥德龍的B端業(yè)務已經(jīng)被媒體多次提及和報道,在中國零售市場的優(yōu)勢確實也很明顯。麥德龍中國總裁康德此前表示,麥德龍40%的銷售額來自專業(yè)B2B的銷售。數(shù)據(jù)顯示,麥德龍的福利禮品業(yè)務(商業(yè)采購)在2016/17財年的營收增長達30%。
康德此前向媒體透露,麥德龍中國在2018年的業(yè)務整體增長2%,但B端業(yè)務在同期依然維持著兩位數(shù)增長,可見B端業(yè)務的優(yōu)勢和堅挺。
而保證B端業(yè)務穩(wěn)定增長的原因,又是因為麥德龍對食品安全的嚴格把控,可以說這兩個要素是相輔相成的。
圖為麥德龍極具盛名的生鮮水果區(qū)
據(jù)了解,麥德龍對食品安全的把控一直是業(yè)界的標桿,旗下的麥咨達可追溯產(chǎn)品已經(jīng)達到4500多種,包括果蔬、畜禽制品、奶制品、水產(chǎn)品和綜合類,可追溯產(chǎn)品中生鮮品類的銷售在麥德龍的占比近60%。而麥德龍方面此前也表示,未來要達到100%生鮮商品可追溯。
而麥德龍食材的可追溯,也在用戶群體中產(chǎn)生了良好口碑。根據(jù)2016年麥德龍關于麥咨達的顧客調(diào)查顯示,有80%左右的顧客對麥咨達和可追溯系統(tǒng)已經(jīng)非常了解;近一半的顧客在同類產(chǎn)品中更傾向于購買麥咨達產(chǎn)品,更有13%的顧客只認準麥咨達產(chǎn)品。
在國內(nèi)消費者消費升級的大趨勢下,麥德龍對食品安全的嚴格把控,十分契合越來越多中國消費者對于商品品質(zhì)的追求。
實際上,除了物美公開表示的兩大因素外,在《零售老板內(nèi)參》看來,收購麥德龍,對于物美的好處還有很多。
首先是彌補供應鏈短板,除了提升食品安全的把控能力外,物美還能獲得麥德龍在商品品類上的補充。作為外資零售巨頭,麥德龍憑借其全球采購的優(yōu)勢,可以為消費者帶來高品質(zhì)進口商品,而這一塊是本土零售企業(yè)明顯存在的短板。數(shù)據(jù)顯示,麥德龍在全球35個國家擁有760多家批發(fā)商場及食品配送業(yè)務,通過強大的采購能力、低成本的運作,為客戶提供高品質(zhì)低價格的進口商品。
經(jīng)常逛物美超市的用戶也不難發(fā)現(xiàn),物美近兩年來不斷增加進口商品的比重,從SKU到陳列面積,都有所增加,而優(yōu)質(zhì)進口商品不斷出現(xiàn)在本土零售商品,根本原因就是消費升級驅(qū)使下,用戶對這類商品的需求正在快速增長。
其次,自有地產(chǎn)也是麥德龍的重要砝碼,同時也是吸引多家進行競購的重要考量因素。進入中國市場后,麥德龍堅持“只買不租”的開店策略,雖然前期投入大,但隨著我國城市化進程推進,麥德龍早期購置的城郊地產(chǎn)已成為稀缺資源,存在著巨大的增值空間。
第三,幫助物美實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的布局。了解物美的人都知道,自從物美創(chuàng)始人*恢復名譽后,物美又重新開啟了全國擴張戰(zhàn)略。
此前,物美先后以14.2億元收購樂天瑪特21家門店、斥資27億元聯(lián)合步步高參與重慶百貨混改、作價14億元收購百安居;2018年10月,物美方面還接手了鄰家鄰家便利店在北京的門店;今年3月,華潤萬家在北京的多家門店也被物美接手。
在物美入股重百時,就有業(yè)內(nèi)人士告訴《零售老板內(nèi)參》,物美并不甘心只做一個區(qū)域零售龍頭,*對重慶市場也早有布局野心,未來的目標顯然是要成為一家全國零售巨頭。
截至目前,麥德龍在中國的59個城市開設了97家商場,全國擁有超過11000多名員工及總共1700萬客戶。物美收購麥德龍也有利于滿足其在全國市場布局的野心。
麥德龍為什么選擇了物美?
對于麥德龍來說,物美或許是很合適的合作伙伴,雖然永輝的實力看起來更強,阿里的互聯(lián)網(wǎng)基因能給它做強線上的想象空間。
事實上,不管從資金實力上,還是對傳統(tǒng)大賣場做數(shù)字化改造,物美都是有備而來。
很多人會奇怪物美哪里來的那么多錢,從收購樂天瑪特、入股重百,接手鄰家便利店等動作,到這次巨額收購麥德龍,對于物美來說,資金壓力無疑是巨大的。
物美其實早就在為大規(guī)模并購做好資金準備?！读闶劾习鍍?nèi)參》發(fā)現(xiàn),從今天開始,物美通過陸續(xù)發(fā)行公司債券、獲取銀行授信等,逐步解決了收購、入股等布局的資金問題。
例如,2019年8月,物美成功發(fā)行規(guī)模10億元的公司債券;2019年7月,交通銀行深圳分行與物美科技集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,前者給予物美科技集團人民幣100億元授信。值得注意的是,這是物美首次與交通銀行展開大規(guī)模合作,也是物美落戶深圳后首家簽約的合作銀行。
物美在深圳獲得的支持不止如此。在此之前,*創(chuàng)立的另一家新零售賦能平臺多點Dmall,不僅獲得深圳企業(yè)戰(zhàn)略入股,而且還在當?shù)卦O立了多點Dmall總部,該總部已于日前正式投入運營。
去年3月,深圳市投資控股有限公司(以下簡稱深控投)與多點Dmall簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,根據(jù)協(xié)議,深控投將對多點Dmall進行戰(zhàn)略入股,多點Dmall在深圳設立總部。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,多點Dmall辦公場地的租金基本可以忽略不計。
因此,收購麥德龍前的物美其實是不差錢的,這也為物美能最后拿下100多億的麥德龍,提供了有力保障。
另外一個讓麥德龍傾心物美的原因,就是多點Dmall了。據(jù)了解,多點Dmall在物美的競購中發(fā)揮了重要作用,在物美給出的投標方案中,多點Dmall的數(shù)字化解決方案占據(jù)了很大篇幅,這是物美區(qū)別于傳統(tǒng)零售巨頭的差異化競爭點和籌碼。
經(jīng)過幾年的發(fā)展,以物美+多點Dmall模式為成功案例,多點Dmall已經(jīng)成功牽手了多家區(qū)域零售龍頭,甚至與全球零售巨頭沃爾瑪。目前,沃爾瑪在北京的宣武門店也已上線多點APP,多點Dmall智能收銀設備也出現(xiàn)在了門店,宣武門店周圍三公里的用戶可以在多點APP上購買沃爾瑪商品。
截至目前,多點Dmall已經(jīng)在中國服務合作80家零售商、10000家門店,多點APP注冊用戶7500萬,月活近1400萬?？梢哉f,多點Dmall在改造傳統(tǒng)零售方面是卓有成效的。
當然,多點Dmall取得今天的成功,與熟知大賣場痛點的*密切相關。因為互聯(lián)網(wǎng)平臺在為傳統(tǒng)賣場做數(shù)字化升級的時候,對線下業(yè)務并不熟悉,導致改造門店的過程中會走很多彎路,而多點Dmall的數(shù)字化賦能工具,卻因為更適合賣場作業(yè)而受到一批零售商的歡迎。
對于今天的麥德龍中國來說,賣場的數(shù)字化升級、線上平臺帶來的增量空間,都是麥德龍要迫切攻克的難點。
在電商業(yè)務上,麥德龍中國不是沒有嘗試過自救,此前在天貓上開設旗艦店,但單單此舉為麥德龍帶來的增量市場很有限,對如何更好地擁抱互聯(lián)網(wǎng),麥德龍中國顯然需要更了解中國市場,并且有成功經(jīng)驗的合作伙伴。
物美+多點Dmall的踐行有目共睹,相信這也是讓急需要改造升級來適應中國市場的麥德龍中國,十分心動的方面吧。
中國零售業(yè)格局變化態(tài)勢
繼家樂福委身蘇寧后,麥德龍中國也被物美拿下,而在此之前,TESCO樂購、百安居、百思買等,也均被本土零售企業(yè)收購或者退出中國市場,可以說,外資商超中,當前似乎只有沃爾瑪在堅守陣地了。
雖然Costco和ALDI今年逆勢進入中國市場,但因為還處于初期測試階段,這兩家外資零售在國內(nèi)市場的表現(xiàn),仍然有待時間驗證。
雖然本土零售也受到了互聯(lián)網(wǎng)平臺的沖擊,但不得不說,學習到外資零售成功經(jīng)驗的本土零售,似乎也到了挑戰(zhàn)與機遇并存的關鍵節(jié)點,挑戰(zhàn)是如何實現(xiàn)線上線下融合的數(shù)字化零售,機遇便是一旦將這個難題解決,傳統(tǒng)零售或許會迎來更大的發(fā)展空間。
因此,《零售老板內(nèi)參》認為,在零售企業(yè)數(shù)字化變革的浪潮中,除了永輝的積極創(chuàng)新外,物美+多點Dmall模式應該得到更多的關注,尤其是多點Dmall平臺已經(jīng)漸成氣候的當下,物美聯(lián)合多點Dmall展現(xiàn)出來的勢能將更加強大。
而物美+多點Dmall模式的階段性成功,也讓更多本土零售看到,在阿里、騰訊之外,傳統(tǒng)零售做數(shù)字化升級似乎有第三種路徑,這種路徑也因為物美和多點Dmall的持續(xù)聯(lián)合布局,開拓得越來越暢通了。
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