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案例推薦: 企業(yè)以經(jīng)營為本。營收、銷售,是企業(yè)反脆弱鏈條中最至關(guān)重要的一環(huán),它決定了一個企業(yè)的生死存亡,毫不含糊。那么,應(yīng)該如何在脆弱時期,仍然保持增長?
方法有很多,最直接有效的,或許可以學(xué)學(xué)京瓷的“全員銷售”。這也是優(yōu)衣庫、7-11等企業(yè)跨越經(jīng)濟(jì)周期的法寶。
案例標(biāo)簽: 黑天鵝,反脆弱,全員銷售,京瓷,稻盛和夫
適宜人群: 不懼危機,想實現(xiàn)持續(xù)增長的企業(yè)創(chuàng)始人和管理者
2011年4月13日,東日本大地震后的封鎖解除之日,仙臺機場降落了震后第一架飛機——JAL4721次航班、波音737-800客機,飛機尾翼上再次出現(xiàn)了曾一度被取消的“鶴丸”標(biāo)志。
曾經(jīng),印著“鶴丸”標(biāo)志的飛機忙碌地飛行在世界上空,但一年前的2010年1月19日,“鶴丸”所代表的日本航空公司(JAL)卻不得不宣告破產(chǎn)。兩個星期后,稻盛和夫接受了重組委托,成為日航的董事長。
圖為:稻盛和夫與日本航空公司
作為京瓷、第二電信(KDDI)兩家世界500強公司的創(chuàng)始人,稻盛和夫在60多年的時間里歷經(jīng)數(shù)次日本經(jīng)濟(jì)危機,也憑借其經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴獨立核算制度,僅用一年多時間就讓日航扭虧為盈、重新上市。
日航的起死回生凝結(jié)了稻盛和夫一生的經(jīng)營智慧,成為商業(yè)史上的經(jīng)典案例。如今,稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式也被許多中國企業(yè)奉為圭臬,視為經(jīng)營法寶。
但是,需要注意的是,從整體的視角來看,稻盛和夫只是踐行“全員經(jīng)營”這一經(jīng)營理念的代表,而后者正是京瓷、松下、迅銷集團(tuán)、711、日立制作所等日本企業(yè),以及松下幸之助、稻盛和夫、柳井正、鈴木敏文、孫正義等企業(yè)家共同傳承的DNA。
全員經(jīng)營:“日式”經(jīng)營的內(nèi)核
被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助在他的著作《實踐經(jīng)營哲學(xué)》中寫道:“作為經(jīng)營者我一貫注重并堅持實行集思廣益的全員經(jīng)營?？梢哉f越多的全員智慧活用到經(jīng)營上,這個公司就越生機勃勃。”他堅信,每個員工都應(yīng)該是“自主思考的經(jīng)營者”,因為無論經(jīng)營者如何出類拔萃,都不是萬能的神,只有集思廣益,才能實現(xiàn)最佳的經(jīng)營。
這與稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴異曲同工。擔(dān)任日航董事長后,稻盛和夫做的第一件事,就是讓每一位員工明確公司的經(jīng)營目標(biāo),并提出了“每個人都是日航”“形成合力”等口號。這樣的理念從創(chuàng)立京瓷伊始便已確立,公司不僅追求“讓技術(shù)得以問世”,更追求全體員工的幸福。
很多人將日本二戰(zhàn)后取得的經(jīng)濟(jì)奇跡歸結(jié)于通產(chǎn)省等宏觀政策,但任何宏觀的目標(biāo),都離不開微觀上的實踐。日本經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,離不開企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)袖的功績,也離不開全員經(jīng)營理念下一點一滴的積累。
這一理念在現(xiàn)代經(jīng)營者身上也得以傳承:優(yōu)衣庫母公司、迅銷集團(tuán)董事長柳井正要求,員工“作為團(tuán)隊一員的同時也是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者”,“對于自己的工作自己要有領(lǐng)導(dǎo)力”;7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文則要求,三十萬兼職者和臨時工都要實行“假定、驗證”,以此來推動商品的開發(fā)和經(jīng)營判斷;日立制作所則在全球建立了32萬員工的人才數(shù)據(jù)庫,在全球推行全員經(jīng)營式的績效管理,來實現(xiàn)“各盡其才、全員奮斗”;孫正義則通過推特引發(fā)“孫氏潮流”,以此來實現(xiàn)“全員皆領(lǐng)袖”的經(jīng)營……
圖為:柳井正 優(yōu)衣庫創(chuàng)始人
全員經(jīng)營的理念在日本深入人心,甚至已經(jīng)內(nèi)化成為這個民族的DNA。然而,文化的包容并蓄是一件長期的事情,中國現(xiàn)代商業(yè)起步很晚,即便將全員經(jīng)營的理念和方法移植過來,也缺少一定的文化土壤。理念上的轉(zhuǎn)變需要很長時間,但在新冠肺炎疫情、股市暴跌等“黑天鵝”“灰犀牛”同時出現(xiàn)的危機時期,一些全員經(jīng)營的實踐和方法卻十分值得借鑒。
危機當(dāng)前,從全員銷售開始
稻盛和夫曾經(jīng)總結(jié)了面對經(jīng)濟(jì)蕭條的7個思想準(zhǔn)備,包括蕭條是成長的機遇、打造高收益機制、全員營銷、全力開發(fā)新產(chǎn)品,以及徹底削減成本、保持高生產(chǎn)率和構(gòu)筑良好的人際關(guān)系。從京瓷渡過石油危機時的實踐來看,全員營銷和全力開發(fā)新產(chǎn)品是稻盛和夫當(dāng)時用的兩個主要方法。因為蕭條時期更需要用創(chuàng)新產(chǎn)品來破局,而營銷則是留住客戶、維持生存的首要任務(wù)。
“蕭條時期,全體員工都應(yīng)成為推銷員,”稻盛和夫說,“員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子,這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客戶那里,喚起他們的潛在需求,這件事全體員工都要做。”
每家公司都有崗位分工,各司其職是職場的鐵律。京瓷也是如此。但是,當(dāng)石油危機襲來,訂單大幅下降,前臺的營銷任務(wù)就變得異常重要,中后臺的研發(fā)、生產(chǎn)反而成為成本負(fù)擔(dān)。裁員,永遠(yuǎn)是一家公司最后的選擇。因此,稻盛和夫開始推動全員銷售,讓技術(shù)開發(fā)部門去拜訪客戶、聽取反饋,把平時積累的新創(chuàng)意帶給客戶。
當(dāng)“高精尖”的研發(fā)人員們化身為“賣產(chǎn)品”的銷售,化學(xué)反應(yīng)產(chǎn)生了。一位員工在拜訪某家漁具企業(yè)時,看到魚竿上用的是金屬導(dǎo)向圈,就提議是否可以換成陶瓷的,因為根據(jù)以往經(jīng)驗,在紡織機械中,陶瓷零件更耐磨。正是這樣一個不起眼的新產(chǎn)品,為蕭條時期的京瓷做出了很大貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在,凡是高級魚竿,全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈。
“即使是最尖端技術(shù)的企業(yè),賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。”稻盛和夫說。這也正是后端研發(fā)人員的真實感受。
對于京瓷來說,“蕭條是成長的機會”,一次次逆境使每位員工都更加團(tuán)結(jié),成為自主思考的經(jīng)營者。而京瓷則在一次次危機之中屹立不倒,沒有產(chǎn)生過一次年度虧損。
疫情當(dāng)前,全球經(jīng)濟(jì)籠罩在一片陰云之中,熔斷、跌停、破產(chǎn)、裁員,一個個危機考驗著企業(yè)的生存能力。營收、銷售,是企業(yè)反脆弱鏈條中最至關(guān)重要的一環(huán),能夠把產(chǎn)品、服務(wù)賣出去,是每家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
艱難時期,如何打造全員銷售體系,讓員工帶來創(chuàng)意和訂單?
生死時刻,如何克服經(jīng)營挑戰(zhàn),用全員經(jīng)營的理念燃起燎原之火?
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思考題
你的企業(yè)可以推行全員銷售嗎?應(yīng)該如何做?
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